Sobre los cambios de gabinete

Hay un error sobre la Constitución inglesa que surge periódicamente.

Circunstancias que a menudo, aunque de forma irregular, ocurren de manera natural sugieren ese error, y tan surely como ocurren, este revive.

La relación del Parlamento, y especialmente de la Cámara de los Comunes, con el Gobierno ejecutivo es la peculiaridad específica de nuestra Constitución, y un acontecimiento que ocurre con frecuencia desconcierta mucho a algunas personas al respecto.

Ese acontecimiento es un cambio de Ministerio. Todos nuestros administradores se van juntos. Todo el Gobierno ejecutivo cambia—al menos, todos sus jefes cambian en bloque, y en cada uno de estos cambios no falta algún especulador que exclama que tal costumbre es necia. Dicen: «Sin duda el señor Gladstone y lord Russell habrán estado equivocados respecto a la Reforma; sin duda el señor Gladstone habrá estado irascible en la Cámara de los Comunes; pero ¿por qué cualquiera de estos dos acontecimientos, o ambos, han de cambiar a todos los jefes de todos nuestros departamentos prácticos? ¿Qué podría ser más absurdo que lo que ocurrió en 1858? Lord Palmerston estuvo, por una vez en su vida, demasiado eufórico; dio respuestas groseras a preguntas estúpidas; introdujo en el Gabinete a un noble implicado en un desagradable juicio sobre una mujer; él, o su ministro de Asuntos Exteriores, no respondió a un despacho francés con otro despacho, sino que le dijo a nuestro embajador que respondiera oralmente. Y a causa de estas naderías, o al menos de estos errores administrativos aislados, toda nuestra administración tuvo nuevos jefes. La Junta de la Ley de Pobres tuvo un nuevo titular, el ministerio del Interior un nuevo titular, el de Obras Públicas un nuevo titular. Ciertamente, esto fue absurdo». Ahora bien, ¿es buena o mala esta objeción? Hablando en general, ¿es prudente cambiar así a todos nuestros gobernantes?

La práctica produce tres grandes males.

1. Primero, introduce de repente a personas nuevas y no probadas para presidir nuestra política.

Hace poco tiempo, lord Cranborne no tenía más idea de que ahora sería secretario para la India que de que sería un corredor de letras de cambio. Jamás había prestado atención a los asuntos de la India; puede ponerle empeño, porque es un hombre culto y capaz que puede ponerse al día en cualquier cosa. Pero no son «parte de» su mente ni se dividen en ella, ni son sus temas de reflexión habitual, ni cosas en las que piense por predilección, en las que no pueda evitar pensar. Pero debido a que lord Russell y el señor Gladstone no agradaron a la Cámara de los Comunes respecto a la Reforma, allí está. Un hombre perfectamente inexperto, en lo que a los asuntos de la India se refiere, gobierna todo nuestro Imperio Indio.

Y si todos nuestros jefes de departamento cambian juntos, tan muy frecuentemente debe ser. Si veintiocho departamentos están vacantes a la vez, casi nunca hay veintiocho hombres probados, competentes y hábiles listos para asumirlos. La dificultad de armar un Gobierno se parece mucho a la dificultad de armar un rompecabezas chino: los espacios no se adaptan a lo que tienes que meter en ellos.

Y la dificultad de emparejar un ministerio es mayor que la de encajar un rompecabezas, porque los ministros que van a ser colocados pueden oponerse, aunque las piezas de un rompecabezas no pueden. Un solo objetor puede echar por tierra la combinación. En 1847 lord Grey no se habría unido al proyectado Gobierno de lord John Russell si lord Palmerston iba a ser secretario de Asuntos Exteriores; lord Palmerston quería ser secretario de Asuntos Exteriores, y así el Gobierno no se formó. Los casos en los que una sola negativa impide un Gobierno son raros, y debe haber muchas circunstancias concurrentes para que sea efectiva. Pero los casos en los que las negativas perjudican o arruinan a un Gobierno son muy comunes. Casi nunca sucede que el creador del ministerio pueda colocar en sus cargos exactamente a quien le gustaría; un número de cargos políticos son siempre demasiado orgullosos, demasiado impacientes o demasiado obstinados como para ir justo a donde debieran.

Una vez más, este sistema no solo vuelve ignorantes a los nuevos ministros, sino que mantiene indiferentes a los actuales.

Un hombre no puede sentir el mismo interés que podría tener en su trabajo si sabe que, por acontecimientos sobre los que no tiene control, por errores en los que no ha tenido parte, por metamorfosis de opinión que pertenecen a una secuencia diferente de fenómenos, es posible que tenga que dejar ese trabajo a medias y que muy probablemente nunca regrese a él.

El hombre nuevo asignado a un nuevo cargo debería tener el mejor motivo para aprender su tarea a fondo, pero, de hecho, en Inglaterra, no tiene en absoluto el mejor motivo. La última ola de partido y política lo trajo hasta allí; la siguiente puede llevárselo.

Los hombres jóvenes y entusiastas toman, aun con esta desventaja, un vivo interés por el trabajo ministerial, pero la mayoría de los hombres, especialmente los ancianos, apenas lo hacen. A menudo puede verse a un ministro curtido pensar mucho más en las vicisitudes que lo hacen y lo deshacen, que en cualquier asunto de su ministerio.

Por último, un cambio repentino de ministros puede provocar fácilmente un cambio nefasto en la política. En muchos asuntos de negocios, tal vez en la mayoría, una continuidad mediocre es mejor que un batiburrillo de excelencias. Por ejemplo, ahora que el progreso de las artes científicas está revolucionando los instrumentos de guerra, los cambios rápidos en nuestros principales preparadores para la guerra terrestre y marítima resultan sumamente costosos y perjudiciales. Un único selector competente de nuevos inventos probablemente llegaría, con el paso de los años y tras cierta experiencia, a algo tolerable; está en la naturaleza de la capacidad de experimentación constante y regular disminuir, si no vencer, tales dificultades. Pero una rápida sucesión de jefes no posee una facilidad similar. No aprenden de la experiencia de los demás;⁠—sería igual de razonable esperar que el nuevo alumno principal de un colegio público aprenda de la experiencia del anterior. El resultado más valioso de muchos años es una mente bien equilibrada e instintivamente atenta a diversos errores; pero tal mente es el don incomunicable de la experiencia individual, y un ministro saliente no puede legársela a su sucesor, del mismo modo que un hermano mayor no puede transmitirsela a uno menor. Así pues, de un cambio rápido de ministros puede derivarse una política inconexa e incalculable.

Estos son argumentos formidables, pero cuatro cosas pueden, a mi juicio, decirse en respuesta a ellos o como atenuación de los mismos. Un pequeño examen mostrará que este cambio de ministros es esencial para un gobierno parlamentario; que algo parecido sucederá en todos los gobiernos electivos, y que peores cosas ocurren bajo el gobierno presidencial; que no es necesariamente prejudicial para una buena administración, sino que, por el contrario, algo semejante es un requisito previo para una buena administración; que los males evidentes de la administración inglesa no son el resultado del gobierno parlamentario, sino de graves deficiencias en otras partes de nuestro estado político y social; que, en una palabra, no resultan de lo que tenemos, sino de lo que no tenemos.

En cuanto al primer punto, quienes desean quitar la elección de ministros al Parlamento no han considerado adecuadamente lo que es un Parlamento. Un Parlamento no es más que una gran reunión de personas más o menos ociosas. En la medida en que le otorgues poder, investigará todo, lo resolverá todo, se meterá en todo. En un despotismo ordinario, los poderes de un déspota están limitados por su capacidad corporal y por las demandas del placer; no es más que un hombre; su día tiene solo doce horas, y no está dispuesto a emplear más que una pequeña parte en asuntos aburridos; el resto lo reserva para la corte, para el harén o para la sociedad. Está en la cima del mundo, y todos los placeres del mundo se anteponen a él. Por lo general, solo hay una parte muy pequeña de los asuntos políticos que le importa comprender, y gran parte de ellos (con el agudo sentido sensual propio de su raza) sabe que nunca los comprenderá. Pero un Parlamento está compuesto por un gran número de hombres que de ningún modo están en la cima del mundo. Cuando estableces un Parlamento predominante, entregas el gobierno del país a un déspota que tiene tiempo ilimitado, que tiene una vanidad ilimitada, que tiene —o cree que tiene— una comprensión ilimitada, cuyo placer es la acción, cuya vida es el trabajo. No hay límite para la curiosidad del Parlamento. Sir Robert Peel sugirió una vez que se hiciera una lista de las preguntas que se le hicieron en una sola tarde; tocaban más o menos cincuenta temas, y había otros mil temas que, por paridad de razones, también podrían haberse añadido. Tan pronto como termina el pesado A, empieza el pesado B. Algunos preguntan por genuino amor al conocimiento, o por un deseo real de mejorar aquello sobre lo que preguntan; otros para ver su nombre en los periódicos; otros para demostrar a un electorado vigilante que están alerta; otros para ascender y conseguir un puesto en el Gobierno; otros por un cúmulo de pequeños motivos que ellos mismos no podrían analizar, o porque tienen el hábito de preguntar cosas. Y hay que dar una respuesta adecuada. Se dijo que «Darby Griffith destruyó el primer Gobierno de lord Palmerston», y sin duda la alegre impertinencia con la que, en la vanidad de la victoria, aquel ministro respondía a hombres graves perjudicó mucho su poder parlamentario. Hay una cosa que nadie permite que se trate a la ligera: uno mismo. Y así hay también una que una asamblea soberana nunca permitirá que sea disminuida o ridiculizada: su propio poder. El ministro en turno tendrá que rendir cuentas en el Parlamento de todas las ramas de la administración, explicar por qué actúan cuando lo hacen y por qué no lo hacen cuando no lo hacen.

Tampoco la pesquisa imprevista es lo único que un departamento público debe temer. Cincuenta miembros del Parlamento pueden mostrarse fervientes partidarios de una política determinada que afecte al departamento, y otros cincuenta de otra política distinta, y entre ambos bandos pueden paralizar su actuación, arruinar sus objetivos predilectos y evitar que desarrolle con coherencia cualquiera de los dos propósitos de aquellos.

El proceso es muy sencillo. Todo departamento da la impresión en ocasiones de hallarse en un aprieto; algún error aparente, tal vez algún error real, capta la atención pública. De inmediato, las facciones parlamentarias antagónicas que desean influir en el departamento aprovechan la oportunidad. Pronuncian discursos, exigen documentos, acumulan estadísticas. Declaran «que en ningún otro país es posible una política como la que persigue el departamento; que es medieval; que cuesta dinero; que destruye vidas; que América hace lo contrario; que Prusia hace lo contrario».

Los periódicos actúan en consecuencia según su índole. Estos fragmentos de escándalo administrativo divierten al público. Los artículos sobre ellos son muy fáciles de escribir, fáciles de leer, fáciles de comentar. Complacen la vanidad de la humanidad. Mientras leemos, pensamos: «Gracias a Dios, yo no soy como ese hombre; yo no envié café verde a Crimea; yo não envié cartuchos patentados para las armas comunes y cartuchos comunes para las retrocargas. Yo gano dinero; ese miserable funcionario público solo lo pierde».

En cuanto a la defensa del departamento, a nadie le importa ni la lee. De entrada, como es natural, no suena verosímil. La Oposición cuenta con la libertad absoluta para elegir el punto de ataque, y rara vez escoge un caso en el que el departamento, a primera vista, parezca tener razón. La impresión inicial será siempre que ha ocurrido algo vergonzoso; que tales y cuales hombres murieron; que este y aquel fusil no se disparaban; que este o aquel barco no navegan. Toda la lectura amena es desfavorable, y todos los elogios resultan aburridísimos.

Nada es más desvalido que un departamento semejante en el Parlamento si carece de un defensor oficial autorizado.

Las avispas de la Cámara se abalanzan sobre él; aquí perciben que hay algo fácil de picar, y seguro, pues no puede devolver la picadura. El pequeño grano de fundamento para la queja germina hasta convertirse en toda una cosecha.

De inmediato se apela al ministro en turno; él está al frente de la administración y debe enmendar los errores, si es que los hay. El líder de la Oposición dice:

«Se lo planteo al muy honorable caballero, el Primer Lord del Tesoro. Es un hombre de negocios. No estoy de acuerdo con él en su elección de fines, pero es un maestro casi perfecto de los métodos y los medios. Lo que desea hacer, lo hace. Ahora le pido que considere si se deben permitir en el servicio público errores tan gratuitos, una incapacidad tan fatua. Tal vez el honorable caballero me conceda su atención mientras demuestro, a partir de los propios documentos de los departamentos», etc., etc.

¿Qué debe hacer el ministro? Jamás había oído hablar de este asunto; el asunto no le importa. Varios de los partidarios del Gobierno están interesados en la oposición al departamento; un hombre circunspecto, al que se supone sabio, murmura: «Esto es demasiado». El secretario del Tesoro le dice: «La Cámara está inquieta. Bastantes hombres tambalean. A. B. dijo ayer que lo habían arrastrado por el fango cuatro noches seguidas. De hecho, yo mismo me inclino a pensar que el departamento ha sido algo remiso. Tal vez una investigación», etc., etc.

Y ante eso, el primer ministro se levanta y dice:

«Que el Gobierno de Su Majestad, tras haber dedicado una consideración muy seria y grave a este importantísimo asunto, no está preparado para afirmar que en un asunto tan complejo el departamento haya estado perfectamente exento de error. En verdad, él no coincide con todas las afirmaciones que se han hecho; resulta obvio que varios de los cargos presentados son incompatibles entre sí. Si A. realmente hubiera muerto por comer café verde el martes, es evidente que no podría haber sufrido de una atención médica insuficiente el jueves siguiente. Con todo, acerca de un tema tan complejo, y tan ajeno a la experiencia común, no emitirá un juicio. Y si el honorable miembro se da por satisfecho con que el asunto sea investigado por una comisión de esa Cámara, él estará dispuesto a acceder a la sugerencia».

Posiblemente el departamento periférico, desconfiando del Ministerio, encaje a un amigo. Pero es muy afortunado si da por casualidad con un amigo sensato.

Las personas más dispuestas a emprender ese tipo de asuntos son aficionados bienintencionados, de muy buenas intenciones, muy solemnes, muy respetables, pero también bastante sosos. Sus palabras son buenas, pero sus argumentos cojean por las junturas. Hablan muy bien, pero mientras hablan, el decoro es tal que todo el mundo se marcha.

Un hombre así no es rival para un par de gladiadores de la Cámara de los Comunes. Hacen trizas lo que dice. Demuestran o afirman que se equivoca en los datos. Entonces él se levanta alterado y tiene que dar explicaciones: pero en las prisas se confunde, no encuentra el papel adecuado, se pone primero ardiente, luego confuso, a continuación inaudible, y así vuelve a sentarse.

Probablemente abandona la Cámara con la idea de que la defensa del departamento se ha venido abajo, y así lo anuncia el Times a todo el mundo en cuanto se despierta.

Algunos pensadores han sugerido de forma natural que los jefes de departamento deberían tener, en calidad de tales, el derecho a la palabra en la Cámara. Pero el sistema, cuando se ha probado, no ha dado resultado. M. Guizot nos cuenta por propia experiencia que semejante sistema no es eficaz.

Una gran asamblea popular tiene un carácter corporativo; tiene sus propios privilegios, prejuicios y nociones. Y una de estas nociones es que sus propios miembros —las personas que ve todos los días—, cuyas cualidades conoce, cuyas mentes puede poner a prueba, son aquellas en las que más puede confiar.

Un funcionario que hablara desde fuera sería un objeto desconocido. Sería un extraño. Hablaría bajo sospecha; hablaría sin dignidad. Muy a menudo hablaría como una víctima. Todos los pesados de la Cámara se le echarían encima. Sería sometido a examen. Tendría que responder a interrogatorios. Sería puesto a prueba y sometido a un riguroso interrogatorio en detalle. Todo el efecto de lo que dijera se perdería en quaestiunculae y quedaría oculto bajo un detritus polémico.

Nuevamente, una persona así rara vez hablaría con gran elocuencia. Hablaría como un escribiente. Sus hábitos debieron de formarse en la tranquilidad de una oficina: está acostumbrado a la burocracia, a la placidez y al respeto de sus subordinados. Dificilmente una persona así será capaz de soportar el bullicio de una asamblea pública. Perderá la cabeza⁠—dirá lo que no debe. Se pondrá caluroso y rojo; sentirá que es una especie de culpable. Tras haberse acostumbrado a la lisonjera deferencia de subordinados deferentes, se verá acosado por el alboroto y confundido por los insultos. Odiará a la Cámara tan naturalmente como la Cámara no lo quiere a él. Será un orador incompetente dirigiéndose a un auditorio hostil.

Y lo que es más, un administrador externo que se dirija al Parlamento solo puede mover al Parlamento mediante la bondad de sus argumentos. No tiene votos con los que respaldarlos. Es seguro que vivirá en una guerra crónica con alguna minoría activa de agresores u otra.

El modo natural en que un departamento mejora en cuestiones importantes y puntos nuevos es mediante la sugerencia externa; los peores enemigos de un departamento son los errores plausibles que sugieren los hechos más visibles, y que los hechos solo a medias visibles refutan. Tanto las buenas ideas como las malas ideas con seguridad encontrarán defensores primero en la prensa y luego en el Parlamento. Contra estos, un funcionario permanente tendría que luchar únicamente mediante argumentos.

El Ministro, la cabeza del gobierno parlamentario, no se interesará por él. El Ministro dirá en algún soliloquio informal: «Estos “tipos” permanentes deben cuidar de sí mismos. No puedo molestarme. Solo tengo una mayoría de nueve, y una mayoría muy tambaleante además. No puedo permitirme hacerme enemigos por aquellos a quienes no nombré. No hicieron nada por mí, y yo no puedo hacer nada por ellos».

Y si el funcionario permanente acude a pedir su ayuda, este le dirá en lenguaje decoroso: «Estoy seguro de que si el departamento puede demostrar a satisfacción del Parlamento que su gestión pasada ha sido tal como los intereses públicos lo requieren, nadie se alegrará más que yo. No sé si estará en mi poder asistir a mi escaño el lunes; pero si tengo tanta fortuna, escucharé su declaración oficial con mi mejor atención».

Y así el servidor público permanente será acosado por los ingeniosos, oprimido por los pesados y masacrado por los innovadores del Parlamento.

La incesante tiranía del Parlamento sobre las oficinas públicas se previene y solo puede prevenirse mediante el nombramiento de un jefe parlamentario, vinculado por estrechos lazos con el actual Ministerio y el partido gobernante en el Parlamento. El jefe parlamentario es una máquina protectora. Él y los amigos que trae consigo se interponen entre el departamento y los entrometidos y maniáticos de la Cámara y del país. Mientras en cualquier momento la política de una oficina pueda ser alterada por votos fortuitos en cualquiera de las cámaras del Parlamento, no hay garantía alguna de coherencia. Nuestros cañones y nuestros barcos no son, tal vez, muy buenos ahora. Pero serían mucho peores si treinta o cuarenta defensores de este o aquel cañón pudieran presentar una moción en el Parlamento, derrotar al departamento y lograr que se adopten sus barcos o sus cañones. La «Compañía de Artillería de Culata Negra» y la «Compañía de Buques Adamantinos» pronto encontrarían representantes en el Parlamento si cuarenta o cincuenta miembros consiguieran los contratos nacionales para sus baratijas. Pero este resultado se ve impedido ahora por el jefe parlamentario del departamento. Tan pronto como la Oposición comienza el ataque, busca sus medios de defensa. Estudia el tema, compila sus argumentos y construye pequeños montones de estadísticas que espera tengan algún efecto. Tiene su reputación en juego y desea demostrar que vale el puesto que ocupa y que es apto para futuras promociones. Es bien conocido, tal vez querido, por la Cámara; en cualquier caso, la Cámara le presta atención; es uno de los oradores habituales a los que escuchan y atienden. Está seguro de poder hacerse oír y está seguro de hacer la mejor defensa posible. Y después de haber preparado su discurso, se acerca parsimonioso al secretario del Tesoro y le dice tranquilamente: «Tienen una moción en mi contra el martes, ya sabes. Espero que tengas a tus hombres aquí. Un montón de tipos tienen manías, y aunque no están de acuerdo ni un poco entre sí, todos están en contra del departamento; todos votarán por la investigación». Y el secretario responde: «¿El martes, dices?; no (mirando un papel), no creo que se presente el martes. Está Higgins en lo de Educación. Tiene cuerda para rato. Pero de cualquier modo todo irá bien». Y luego se desliza por el recinto y dice una palabra aquí y una palabra allá, como consecuencia de lo cual, cuando se presenta la moción antioficial, una considerable fila de rostros serios y firmes se sienta detrás de los escaños del Tesoro; es más, posiblemente un diputado en ascenso que se sienta con independencia periférica más allá del pasillo central se levanta para defender la operación; el departamento gana por treinta y tres votos, y la gestión de ese asunto prosigue su marcha constante.

Este contraste no es un cuadro caprichoso. El experimento de dirigir la administración de un departamento público mediante una autoridad independiente y desprotegida se ha intentado a menudo, y siempre ha fracasado. El Parlamento siempre la acosó hasta hacerla imposible.

El caso más notable es el de la Ley de Pobres. La administración de dicha ley no es hoy muy buena, pero no es exagerado afirmar que casi la totalidad de sus virtudes se han conservado gracias a tener un protector oficial y partidista en la Cámara de los Comunes. Sin ese ardid habríamos retrocedido hacia los errores de la antigua Ley de Pobres, sumando a ellos la mezquindad y la incompetencia actuales en nuestras grandes ciudades. Todo se habría entregado a la gestión local. El Parlamento habría interferido en la junta central hasta volverla impotente, y las autoridades locales habrían sido despóticas.

La primera administración de la nueva Ley de Pobres estuvo a cargo de «Comisionados», los tres reyes de Somerset House, como se les llamaba. Ciertamente, el sistema no se puso en manos poco confiables. En el momento crítico, el señor Chadwick, uno de los administradores más activos y capaces de Inglaterra, era el secretario y la fuerza motriz; el comisionado principal era Sir George Lewis, tal vez el mejor administrador selectivo de nuestro tiempo.

Pero la Cámara de los Comunes no dejaba en paz a la Comisión. Durante mucho tiempo se la defendió porque los whigs la habían creado y se sentían obligados, como partido, a protegerla. La nueva ley arrancó con un cierto ímpetu intelectual y, hasta que este se agotó, su administración se mantuvo en una existencia tambaleante gracias a una fuerza anormal. Pero después, los comisionados quedaron abandonados a su debilidad intrínseca.

Había diputados por todas las localidades, pero no los había para ellos. Había diputados para cada capricho e interés corrupto, pero no para ellos. A los tutores rurales les habría gustado complementar los salarios con tasas; los tutores urbanos odiaban el control y odiaban gastar dinero.

La Comisión tuvo que disolverse y se le añadió un jefe parlamentario; el resultado no es perfecto, pero constituye una mejora asombrosa respecto a lo que habría sucedido con el sistema anterior. El sistema nuevo no ha funcionado bien porque la autoridad central tiene demasiado poco poder; pero bajo el sistema previo la autoridad central estaba llegando a no tener, y a estas alturas habría tenido, poder alguno. Y si Sir George Lewis y el señor Chadwick no pudieron sostener un departamento periférico frente al Parlamento, ¡cuán improbable es que un compuesto inferior de prudencia y actividad llegue a sostenerlo jamás!

Estos razonamientos muestran por qué un jefe parlamentario cambiante, un jefe que cambia a medida que cambia el Ministerio, es una necesidad del buen gobierno parlamentario, y afortunadamente existe una disposición natural para que haya tales jefes. La organización de partidos lo garantiza.

En América, donde debido a la elección presidencial de periodicidad fija y a las perpetuas elecciones menores, la organización de partidos está mucho más eficazmente organizada que en ninguna otra parte, el efecto sobre los cargos es tremendo. Cada cargo se cubre de nuevo en cada cambio presidencial, al menos en cada cambio que trae consigo un nuevo partido. No solo los puestos más importantes, como en Inglaterra, sino también los puestos menores cambian de ocupantes.

La escala de las operaciones financieras del Gobierno federal ha aumentado tanto que lo más probable es que, al menos en ese departamento, deba permanecer en el futuro un elemento permanente de gran eficiencia; unos ingresos de 90.000.000 de libras esterlinas no pueden recaudarse y gastarse con un personal insignificante y cambiante.

Pero hasta ahora los estadounidenses se las han arreglado no solo con jefes cambiantes en una burocracia, como los ingleses, sino sin ninguna burocracia estable en absoluto. Tienen facilidades para intentarlo que nadie más posee.

• Todos los estadounidenses saben administrar, y el número de ellos verdaderamente aptos para ser sucesivamente abogados, financieros o administradores militares es maravilloso;
• no necesitan temer un cambio de todos sus funcionarios como deben hacerlo los países europeos, pues los sustitutos entrantes seguramente serán mucho mejores allí que aquí;
• y no temen, como tememos los ingleses, que los funcionarios salientes queden desamparados en plena madurez, sin esperanza para el futuro ni recompensa por el pasado, porque en América (cualquiera que sea la causa) las oportunidades son innumerables, y un hombre arruinado por estar «fuera de juego» en Inglaterra, pronto se encarrila de nuevo allí.

Los estadounidenses probablemente modificarán hasta cierto punto su anterior sistema de cataclismos administrativos totales, pero su propia existencia en la única forma competidora de gobierno libre debería prepararnos para las suaves transiciones del gobierno parlamentario y hacernos pacientes con ellas.

Estos argumentos, creo yo, parecerán concluyentes a casi todo el mundo; pero, en este momento, muchas personas los rebatirán de la siguiente manera; dirán:

«Ustedes demuestran lo que no negamos, que este sistema de cambio periódico es un ingrediente necesario en el gobierno parlamentario, pero no han demostrado lo que sí negamos, que este cambio sea algo bueno. El gobierno parlamentario puede tener ese efecto, entre otros, tanto nos da: nosotros simplemente sostenemos que es un defecto».

Como respuesta, creo que puede demostrarse, no de verdad que este cambio preciso sea necesario para una administración permanentemente perfecta, sino que algún cambio análogo, algún cambio de la misma especie, sí lo es.

En este momento, en Inglaterra, hay una especie de inclinación hacia la burocracia⁠—al menos, entre los escritores y los charlatanes. Hay un arrebato de parcialidad hacia ella.

El pueblo inglés no cambia fácilmente sus nociones arraigadas, pero tiene muchas nociones desarraigadas. Cualquier gran acontecimiento europeo siempre suscita por un momento una especie de punzada de conversión hacia cualquier cosa.

Ahora mismo, el triunfo de los prusianos⁠—el pueblo burocrático, según se cree, por excelencia⁠—ha despertado una clase de admiración por la burocracia que, hace unos pocos años, habríamos considerado imposible. No pretendo criticar la burocracia prusiana por conocimiento propio; ciertamente no es una institución agradable para los extranjeros que se topan con ella, aunque la amabilidad con los viajeros sea de una importancia muy secundaria.

Pero es del todo seguro que la burocracia prusiana, aunque por un momento la admiremos a medias desde la distancia, no complace permanentemente en su patria a los prusianos más inteligentes y liberales. ¿Cuáles son dos de los principales objetivos del Fortschritt Partei ⁠—el partido del progreso⁠—, tal como los describe el señor Grant Duff, el más preciso y filosófico de nuestros cronistas?

Primero, «un sistema liberal, llevado a cabo conscientemente en todos los detalles de la administración, con el fin de evitar los escándalos que hoy ocurren con frecuencia, cuando un funcionario obstinado o intolerante desafía las iniciativas liberales del Gobierno, confiando en influencias de pasillo».

Segundo, «un método fácil de llevar ante la justicia a los funcionarios culpables, quienes hoy en día, al igual que en Francia, en todos los conflictos con los sencillos ciudadanos, son como hombres armados de pies a cabeza que luchan contra indefensos».

Un sistema contra el cual los liberales nativos más inteligentes presentan, incluso con visos de razón, objeciones tan graves, es un modelo peligroso para la imitación extranjera.

Los defectos de la burocracia son, en verdad, bien conocidos. Es una forma de gobierno que se ha probado con suficiente frecuencia en el mundo, y es fácil demostrar cuáles deben ser, a la larga, los defectos de una burocracia, siendo la naturaleza humana lo que a la larga es.

Es un defecto inevitable que a los burócratas les importe más la rutina que los resultados; o, como dijo Burke, «que consideren que la sustancia de los asuntos no es mucho más importante que sus formas».

Toda su educación y el hábito de sus vidas los impulsan a obrar así. Entran jóvenes en la rama específica del servicio público a la que se adscriben; se ocupan durante años en aprender sus formas y, después, también durante años, en aplicar dichas formas a asuntos insignificantes. Son, por usar la frase de un viejo escritor, «tan solo los sastres de los asuntos; cortan la ropa, pero no hallan el cuerpo».

Hombres formados de tal modo han de acabar considerando la rutina de los negocios no como un medio, sino como un fin; imaginando que la elaborada maquinaria de la que forman parte, y de la que derivan su dignidad, es un resultado grandioso y consumado, y no un instrumento operativo y mudable.

Pero en un mundo abigarrado, ora surge un mal, ora otro. Los mismos medios que mejor le ayudaron ayer bien pudieran ser los que más le estorben mañana: tal vez mañana quiera hacer algo distinto, y toda su acumulación de medios para la labor de ayer no sea sino un obstáculo para la labor nueva.

El sistema militar prusiano es hoy objeto de asombro general, pero hace sesenta años servía de moraleja en contra de la forma. Todos hemos oído el dicho de que «Federico el Grande perdió la batalla de Jena». Fue el sistema que él había establecido —un buen sistema para sus necesidades y sus tiempos— el que, seguido a ciegas y prolongado en una época distinta, puesto a competir con nuevos rivales, condujo a su país a la ruina.

El sistema prusiano, «muerto y formal», se contrastaba entonces con el sistema francés, «vivo», fruto repentino de la nueva democracia explosiva. El sistema que existe ahora es el producto de la reacción, y la historia de su predecesor sirve de advertencia de lo que su propia historia futura también puede ser. No goza de mayor celebridad en su día que el de Federico en el suyo, y el principio enseña que una burocracia, ensoberbecida por el éxito repentino y maravillada de su propio mérito, es el más estéril y superficial de los gobiernos.

No solo tiende así una burocracia al subgobierno, en cuanto a la calidad; tiende al sobregobierno, en cuanto a la cantidad. El funcionario capacitado odia al público grosero y sin capacitación. Piensa que es estúpido, ignorante, imprudente⁠ —que no sabe lo que le conviene⁠—, que debería pedir permiso a la oficina antes de hacer nada. La protección es el credo natural e innato de todo cuerpo oficial; el libre comercio es una idea extrínseca ajena a sus nociones, y difícilmente asimilable con la vida; y es fácil ver cómo un crítico consumado, acostumbrado a una vida libre y activa, podría describir así al funcionario.

“Todo interés social imaginable y real”, dice el señor Laing, “la religión, la educación, el derecho, la policía, cada rama de los negocios públicos o privados, la libertad personal para trasladarse de un lugar a otro, incluso de una parroquia a otra dentro de la misma jurisdicción; la libertad de dedicarse a cualquier rama del comercio o de la industria, a pequeña o gran escala, todos los objetos, en fin, en los que el cuerpo, la mente y el capital pueden emplearse en la sociedad civilizada, fueron apropiándose gradualmente para el empleo y el sustento de funcionarios, fueron centralizados en oficinas, fiscalizados, licenciados, inspeccionados, informados e interferidos por una hueste de funcionarios esparcidos por el país y mantenidos a expensas públicas, aunque sin ninguna utilidad concebible en sus funciones. No son, sin embargo, caballeros ociosos que disfrutan de un salario sin prestar servicio. Están bajo una disciplina semimilitar. En Baviera, por ejemplo, el funcionario civil superior puede poner a su subalterno bajo arresto domiciliario por negligencia en el deber u otra infracción contra la disciplina de la función civil. En Wurtemberg, el funcionario no puede casarse sin permiso de su superior. Voltaire dice, en alguna parte, que ‘el arte de gobierno consiste en hacer que dos terceras partes de una nación paguen todo lo que puedan pagar en beneficio de la otra tercera parte’. Esto se materializa en Alemania mediante el sistema de funcionarios. Los funcionarios no están allí para beneficio del pueblo, sino el pueblo para beneficio de los funcionarios. Toda esta maquinaria del funcionariado, con sus numerosos rangos y gradaciones en cada distrito, poblada por un plantel de oficinistas y aspirantes en cada departamento que buscan empleo, nombramientos o ascensos, estaba destinada a ser un nuevo apoyo del trono en el nuevo estado social del Continente; una tercera clase, en conexión con el pueblo por sus diversas funciones oficiales de intromisión en todos los asuntos públicos o privados, pero vinculada por sus intereses al poder regio. El Beamptenstand, o clase de los funcionarios, debía ser el equivalente a la clase de la nobleza, la pequeña nobleza, los capitalistas y los hombres con propiedades territoriales mayores que las de los campesinos propietarios, y debía compensar en número la falta de peso e influencia individual. En Francia, al producirse la expulsión de Luis Felipe, se afirmó que los funcionarios civiles ascendían a 807.030 individuos. Este ejército civil duplicaba con creces al militar. En Alemania, esta clase es necesariamente más numerosa en proporción a la población, ya que el sistema del Landwehr impone muchas más restricciones que el servicio militar obligatorio a la libre acción del pueblo, exigiendo más oficiales para administrarlo, y las jurisdicciones semifeudales y formas legales exigen mucha más escritura y formas intrincadas de procedimiento ante los tribunales que el Código Napoleón”.

Una burocracia seguramente pensará que su deber es aumentar el poder oficial, los asuntos oficiales o los miembros oficiales, en lugar de dejar libres las energías de la humanidad; exagera la cantidad de gobierno, al tiempo que menoscaba su calidad.

La verdad es que una burocracia competente —una burocracia formada desde una edad temprana para su cometido específico—, aunque presume de una apariencia de ciencia, es del todo incompatible con los verdaderos principios del arte de los negocios. Ese arte aún no se ha condensado en preceptos, pero se han realizado muchísimos experimentos y un vasto vapor flotante de conocimiento impregna a la sociedad. Uno de los principios más seguros es que el éxito depende de una debida mezcla de mentes especializadas y no especializadas; de mentes que atienden a los medios y de mentes que atienden al fin. El éxito de los grandes bancos por acciones de Londres —el logro más notable de los negocios recientes— ha sido un ejemplo de la aplicación de esta mezcla. Estos bancos están administrados por una junta de personas en su mayoría no formadas en el negocio, complementadas y secundadas por un cuerpo de funcionarios especialmente capacitados, que se han criado en la banca toda su vida. Estos bancos mixtos han superado por completo a los antiguos bancos, compuestos exclusivamente por banqueros puristas; se observa que la junta de directores posee un conocimiento mayor y más flexible —mayor penetración en las necesidades de una comunidad comercial—, sabe cuándo prestar y cuándo no prestar mejor que los antiguos banqueros, que nunca habían mirado la vida excepto desde las ventanas del banco. Del mismo modo, los ferrocarriles más exitosos de Europa no han sido dirigidos por ingenieros o jefes de tráfico, sino por capitalistas; por hombres con cierta cultura empresarial, si es que tienen alguna otra. Estos capitalistas compran y utilizan los servicios de gerentes cualificados, tal como el abogado sin titulación académica compra y utiliza los servicios del abogado especialista en tribunales, y gestionan mucho mejor que cualquiera de las distintas clases de expertos bajo su mando. Combinan estas diferentes especialidades —dejan en claro dónde termina el reino de uno y dónde comienza el de otro— y le añaden un amplio conocimiento de los grandes asuntos que ningún especialista puede poseer, y que solo se adquiere mediante la acción diversificada. Pero esta utilidad de las mentes dirigentes acostumbradas a generalizar, y que actúan sobre diversos materiales, depende enteramente de su posición. No deben estar en la base —ni siquiera deben estar a mitad de camino— deben estar en la cima. El empleado de un comerciante sería un niño en el mostrador de un banco, pero el comerciante mismo podría muy bien dar consejos buenos, claros y útiles en un consejo de administración bancario. El empleado de un comerciante estaría igualmente perdido en una oficina ferroviaria, pero el comerciante mismo podría dar buenos consejos, muy probablemente, en una junta de directores. Las cumbres (si se me permite decirlo) de los diversos tipos de negocios son, como las cimas de las montañas, mucho más parecidas entre sí que las partes inferiores; los principios básicos son muy similares; son solo los ricos y variados detalles de los estratos inferiores los que contrastan tanto entre sí. Pero hace falta viajar para saber que las cumbres son iguales. Quienes viven en una montaña creen que su montaña es totalmente distinta a todas las demás.

La aplicación de este principio al gobierno parlamentario es muy clara; muestra de inmediato que la intrusión desde el exterior en una oficina de un jefe exterior de la misma no es un mal, sino que, por el contrario, es esencial para la perfección de dicho cargo.

Si se le deja a su suerte, la oficina se volverá técnica, absorta en sí misma, autofecundadora. Es probable que pierda de vista el fin en favor de los medios; fracasará por estrechez de miras; se mostrará ávida en su aparente labor; será ociosa en el trabajo real.

Un jefe extrínseco es el corrector adecuado de tales errores. Puede decirle al jefe permanente, versado en las formas y ufano de los recuerdos de su cargo: «Dígame, señor, ¿puede explicarme cómo contribuye esta norma al fin que se persigue? Según el orden natural de las cosas, el solicitante debería exponer la totalidad de sus deseos a un solo funcionario en un solo papel; usted hace que se los diga a cinco funcionarios en cinco papeles».

O bien: «¿No le parece a usted, señor, que la razón de esta formalidad ha caducado? Cuando construíamos barcos de madera, era muy acertado tomar tales precauciones contra los incendios; pero ahora que construimos barcos de hierro», etc., etc.

Si un empleado subalterno hiciera estas preguntas, sería «desairado». Solo el jefe de una oficina puede conseguir que se le respondan. Es él, y solo él, quien lleva la hojarasca de la oficina a la lupa del sentido común.

La inmensa importancia de una mente tan nueva es mayor en un país donde los negocios cambian más.

Un país agrícola, muerto e inactivo, puede ser gobernado por una burocracia inalterable durante años y años, y no derivará de ello ningún daño. Si un hombre sabio organizó la burocracia correctamente al principio, esta puede marchar correctamente durante mucho tiempo.

Pero si el país es progresista, ávido, cambiante, pronto la burocracia coartará la mejora o será destruida ella misma.

Esta concepción de la función de un dirigente parlamentario demuestra cuán errónea es la noción obvia que lo considera el principal administrador de su ministerio.

Al difunto Sir George Lewis le gustaba explicar este asunto. Tenía todos los medios para saberlo. Se había formado en el funcionariado civil permanente. Fue un Canciller del Exchequer muy exitoso, un Secretario del Interior muy exitoso y murió siendo Ministro de Guerra.

Solía decir: «No es tarea de un ministro del gabinete hacer el trabajo de su departamento. Su tarea es velar por que este funcione adecuadamente. Si hace demasiado, probablemente esté causando daño. El personal permanente del ministerio puede hacer aquello que él decida hacer mucho mejor, o si no pueden, deberían ser destituidos. Él es solo un ave de paso y no puede competir con quienes están en el ministerio durante toda su vida».

Sir George Lewis fue el dirigente parlamentario perfecto de un ministerio, en la medida en que dicho dirigente ha de ser un crítico agudo y un corrector racional del mismo.

Pero sir George Lewis no era perfecto; ni siquiera era, en otro aspecto, un dirigente medianamente bueno.

La intervención de una mente fresca aplicada a la mente oficial no tiene tan solo un uso corrector, sino también un uso estimulante. Es muy propio de un departamento público permanecer insensible a lo que requiere una gran ocasión hasta que esta ya ha pasado. La vaga opinión pública sabrá valorar algún deber primordial antes de que la administración, precisa y ocupada, lo perciba.

El duque de Newcastle cumplió al menos con esta función en la guerra de Crimea. Espabiló a su departamento, aunque, una vez espabilado, este no pudiera actuar. Un ministro parlamentario perfecto sería aquel que sumara la capacidad de estímulo del duque de Newcastle al sentido acumulado, al instinto detector y al hábito del laissez-faire de sir George Lewis.

En cuanto adoptamos la perspectiva correcta sobre el cargo parlamentario, percibimos que, de manera justa, un cambio frecuente de titular es una ventaja, no un error. Si su función es poner a un representante del sentido y la animación externos en contacto con el mundo interno, debe ser cambiado con frecuencia. Ningún hombre es un representante perfecto del sentido externo. «Hay alguien —dice el verdadero dicho francés— que es más hábil que Talleyrand, más hábil que Napoleón. C’est tout le monde». Ese sentido multifacético no halla ningún microcosmos en ningún individuo aislado. Menos aún es probable que la función crítica y la función animadora de un ministro parlamentario sean ejercidas a la perfección por uno y el mismo hombre. La fuerza impulsora y la sabiduría moderadora son tan opuestas como dos cosas cualesquiera, y rara vez se hallan juntas. E incluso si la mente natural del ministro parlamentario fuera perfecta, el contacto prolongado con el cargo destruiría su utilidad. Inevitablemente aceptaría las formas del cargo, pensaría sus pensamientos, viviría su vida. «La mano del tintorero se sometería a aquello en lo que trabaja». Si la función de un ministro parlamentario es ser un extraño para su departamento, no debemos elegir a alguien que, por hábito, pensamiento y vida, esté aclimatado a sus costumbres.

Hay sobradas razones para esperar que un estadista parlamentario sea un hombre de inteligencia más que suficiente, con la variedad de conocimientos y la experiencia diversa necesarias para representar eficazmente el sentido común frente al sentido burocrático.

La mayoría de los ministros del Gabinete a cargo de departamentos importantes son hombres de capacidad superior; he oído decir a un eminente estadista contemporáneo de larga experiencia que, en su época, solo conoció un caso en contrario. Y existe la mejor garantía de que así sea.

Un ministro de peso en el Gabinete tiene que defender su departamento ante la faz del mundo; y aunque los observadores distantes y los escritores perspicaces puedan menospreciarlo, esto es sumamente difícil. Un necio que tenga que explicar públicamente grandes asuntos, responder públicamente a preguntas inquisitivas y debatir públicamente contra adversarios hábiles y rápidos no tardará en quedar en evidencia como un necio. La propia naturaleza del gobierno parlamentario garantiza el descubrimiento de una incompetencia real.

A fin de cuentas, ninguna de las formas de gobierno competidoras posee un procedimiento tan eficaz para colocar a un buen ministro no técnico que corrija e impulse a los burócratas. No hay más que cuatro formas importantes de gobierno en el estado actual del mundo: la parlamentaria, la presidencial, la hereditaria y la dictatorial o revolucionaria. De estas he demostrado que, tal como se aplica ahora en América, la forma de gobierno presidencial es incompatible con una burocracia especializada. Si toda la clase oficial cambia cuando un nuevo partido sale o entra, un buen sistema oficial es imposible. Incluso si en América hubiera más funcionarios permanentes que ahora, aun así, una gran cantidad cambiará siempre. Todo el asunto se basa en una sola elección: en la elección del presidente; mediante ese conflicto intestino todo lo demás se gana o se pierde. Los directores de la contienda disponen de la mayor facilidad posible para utilizar lo que puedo llamar el soborno por patrocinio. Todo el mundo sabe que, de hecho, el presidente puede dar los cargos que quiera a las personas que quiera, y cuando sus amigos le dicen a A. B.: «Si ganamos, C. D. será destituido de la oficina de correos de Utica, y tú, A. B., la tendrás», A. B. lo cree, y está justificado al hacerlo. Pero ningún miembro individual del Parlamento puede prometer un cargo de manera eficaz. Puede que no sea capaz de dar los cargos. Su partido puede llegar al poder, pero él no tendrá poder alguno. En los Estados Unidos la intensidad partidista se agrava al concentrar una importancia abrumadora en un solo enfrentamiento, y la eficacia de los cargos prometidos como medio de corrupción se incrementa, porque el vencedor puede dar lo que quiera a quien quiera.

Tampoco es éste el único defecto de un gobierno presidencial en lo que se refiere a la elección de funcionarios. El Presidente tiene la principal anomalía de un gobierno parlamentario sin tener su corrector.

En cada cambio de partido, el Presidente distribuye (como aquí) los principales cargos entre sus principales partidarios. Pero tiene la oportunidad de un favoritismo singular; el ministro se oculta en el despacho; no necesita hacer nada en público; no necesita demostrar durante años si es un necio o un sabio.

La nación puede saber cómo es un miembro parlamentario mediante la prueba abierta del Parlamento; pero nadie, salvo por contacto directo, o por una posición excepcional, puede saber nada cierto sobre un ministro presidencial.

El caso de un Ministro bajo una forma de gobierno hereditaria es aún peor.

El rey hereditario puede ser débil; puede estar bajo el gobierno de mujeres; puede nombrar a un Ministro por motivos infantiles; puede destituir a uno por caprichos absurdos.

No hay ninguna garantía de que un rey hereditario sea competente para elegir a un buen primer Ministro, y miles de reyes de ese tipo han elegido a millones de malos Ministros.

Por gobierno de tipo dictatorial, o revolucionario, entiendo esa importantísima clase en la cual el soberano —el soberano absoluto— es elegido mediante la insurrección. En teoría, sin duda uno habría esperado que a estas alturas un mecanismo electoral tan rudimentario se hubiera reducido a un papel secundario. Pero, de hecho, la mayor nación (o, tal vez, tras las hazañas de Bismarck, debería decir una de las dos mayores naciones del continente) oscila entre el sistema revolucionario y el parlamentario, y actualmente es gobernada bajo la forma revolucionaria. Francia elige a su gobernante en las calles de París. Los aduladores pueden sugerir que el imperio democrático llegará a ser hereditario, pero los observadores agudos saben que no puede serlo. La idea del Gobierno es que el Emperador representa al pueblo en capacidad, en juicio, en instinto. Pero ninguna familia a través de las generaciones puede poseer suficiente, ni la mitad de suficiente, inteligencia para ello. El déspota representativo debe ser elegido mediante el combate, tal como Napoleón I y Napoleón III fueron elegidos. Y un Gobierno así es probable que, cualesquiera sean sus otros defectos, tenga una administración mucho mejor y más capaz que cualquier otro Gobierno. La cabeza del Gobierno ha de ser un hombre de la más consumida habilidad. No puede conservar su puesto, apenas puede conservar su vida, a menos que lo sea. Está destinado a ser activo, porque sabe que su poder, y tal vez su cabeza, pueden perderse si se muestra negligente. Todo el armazón de su Estado se halla tenso para reprimir la revolución. El más difícil de todos los problemas políticos ha de ser resuelto: el pueblo debe ser, al mismo tiempo, plenamente refrenado y plenamente complacido. El ejecutivo debe ser como una cota de malla de la Edad Media: extremadamente dura y extremadamente flexible. Debe ceder ante las novedades atractivas que no hacen daño; debe resistir aquellas que son peligrosas; debe mantener las cosas viejas que son buenas y adecuadas; debe alterar aquellas que oprimen y causan dolor. El dictador no se atreve a nombrar a un mal ministro aunque quisiera. Admito que semejante déspota es un mejor selector de administradores que un Parlamento; que sabrá mezclar mejor las mentes nuevas y las mentes gastadas; que le mueve un incentivo más fuerte para combinarlas bien; que aquí puede verse al mejor de todos los electores con los motivos más agudos para elegir. Pero no necesito demostrar en Inglaterra que la selección revolucionaria de gobernantes obtiene eficiencia administrativa a un precio que supera por completo su valor; que convulsiona el crédito con sus catástrofes; que por intervalos no protege la propiedad ni la vida; que mantiene un sotobosque de miedo en medio de toda la prosperidad; que pueden pasar años hasta encontrar al verdadero déspota capaz; que los interregnos de los incapaces están llenos de todo mal; que el déspota apto puede morir tan pronto como es hallado; que la buena administración y todo lo demás penden del hilo de su vida.

Pero si, con la excepción de este terrible Gobierno revolucionario, un gobierno parlamentario en principio supera a todos sus competidores en eficiencia administrativa, ¿por qué es que nuestro Gobierno inglés, que es incomparablemente el mejor de los gobiernos parlamentarios, no es célebre en todo el mundo por su eficiencia administrativa?

Es célebre por muchas cosas, ¿por qué no lo es por esa? ¿Por qué, según la creencia popular, se caracteriza más bien por todo lo contrario?

Una gran razón de esta impresión generalizada es que el Gobierno inglés intenta abarcar demasiado. Nuestro sistema militar es el más atacado. Los críticos afirman que gastamos mucho más en nuestro ejército que las grandes monarquías militares y que, sin embargo, obtenemos un resultado inferior. Pero claro, lo que intentamos es inconmensurablemente más difícil. Las monarquías continentales solo tienen que defender territorios europeos compactos con los numerosos soldados a los que obligan a combatir; los ingleses intentan defender —sin ninguna compulsión, únicamente mediante soldados a los que persuaden para que sirvan— territorios que superan con creces a toda Europa en extensión y que están situados por todo el globo terráqueo. Puede que nuestro Cuartel General y nuestro Ministerio de la Guerra no sean perfectos en absoluto —creo que no lo son—; pero si tuvieran suficientes reclutas seleccionados por la fuerza de la ley —si tuvieran, como en Prusia, el mando absoluto del tiempo de cada hombre durante unos pocos años y el derecho a llamarlo a filas más tarde cuando les apeteciera—, nos sorprendería la facilidad y rapidez repentinas con las que harían las cosas. Tampoco tengo duda de que cualquier militar consumado del continente rechazaría por imposible lo que nosotros logramos a nuestra manera. No intentaría defender un imperio vasto y disperso, con numerosas islas, una larga línea fronteriza en todos los continentes y un botín de lo más tentador en el centro, mediante meros reclutas voluntarios —que proceden en su mayoría de la peor clase del pueblo, a los que el Gran Duque llamó la «escoria de la tierra»—, que llegan en número incierto año tras año y que, por algún accidente político, pueden no venir en número adecuado, o no venir en absoluto, en el año en que más los necesitamos. Nuestro Ministerio de la Guerra intenta lo que los ministerios de la guerra extranjeros (tal vez con razón) no intentarían; sus oficiales disponen de medios de una fuerza incalculable que se nos niegan a los nuestros, a pesar de que al nuestro se le asignan tareas más difíciles.

Nuevamente, la marina inglesa se dispone a defender una línea de costa y un conjunto de dependencias que superan con creces a los de cualquier potencia continental. Y la magnitud de nuestras operaciones constituye una dificultad singular en estos momentos. Ello nos exige mantener una gran reserva de barcos y armas.

Pero, por otra parte, existen razones de gran peso por las cuales no deberíamos conservar demasiado. El arte naval y el arte militar se encuentran ambos en un estado de transición; el último descubrimiento de hoy queda obsoleto, y es reemplazado por un descubrimiento antagónico mañana. Cualquier gran acumulación de buques o cañones ha de contener inevitablemente mucho que resultará inútil, inadecuado, antediluviano, cuando llegue el momento de ponerlo a prueba.

Hay dos reclamos contra el Almirantazgo que se suceden de manera simultánea:

• uno dice: «No tenemos suficientes barcos, no hay barcos de "relevo", no hay armada, a decir verdad»;
• el otro reclamo dice: «Tenemos todos los barcos equivocados, todos los cañones equivocados, y nada más que lo equivocado; en su necia manía constructiva, el Almirantazgo se ha dedicado a construir cuando debería haber estado esperando; han amontonado un curioso museo de inventos caducos, pero no nos han dado nada que sea útil».

Los dos reclamos que exigen políticas opuestas van de la mano y desacreditan conjuntamente a nuestro poder ejecutivo, aunque cada uno de ellos sirve como defensa de este frente al otro.

Una vez más, el Ministerio del Interior en Inglaterra se debate con dificultades de las que en el extranjero hace tiempo que se han librado. Amamos las «autoridades locales» independientes, los pequeños centros de autoridad periférica.

Cuando el ejecutivo metropolitano más desea actuar, no puede hacerlo con eficacia porque estos organismos menores vacilan, deliberan o incluso desobedecen.

Pero la independencia local no tiene conexión necesaria con el gobierno parlamentario. El grado de libertad local deseable en un país varía según muchas circunstancias, y un gobierno parlamentario puede coexistir con cualquier grado de ella. Ciertamente no debemos achacar al gobierno parlamentario, como sistema general y aplicable, los vicios particulares de los guardianes de los pobres en Inglaterra, aunque se le achaquen todos los días.

Nuevamente, así como nuestra administración tiene en Inglaterra esta peculiar dificultad, por otra parte, las administraciones competidoras extranjeras tienen una ventaja peculiar.

En el extranjero, un hombre al servicio del Gobierno es un ser superior: está por encima del resto del mundo; es envidiado por casi todos. Esto le otorga al Gobierno la posibilidad de elegir fácilmente a la élite de la nación. Todas las personas inteligentes están deseosas de trabajar para el Gobierno y difícilmente se sienten satisfechas en otra parte.

Pero en Inglaterra no existe tal superioridad, y los ingleses no tienen ese sentimiento. No respetamos a un empleado de la oficina de timbres ni al asistente de un recaudador de impuestos. Un tendero adinerado se considera muy superior a ambos.

Nuestro Gobierno no puede comprar para los puestos de empleados subalternos la mejor capacidad de la nación con la moneda barata del puro honor, y ningún Gobierno es lo suficientemente rico como para comprar una gran parte de ella con dinero. Nuestras oportunidades mercantiles atraen a las mentes más ambiciosas. Las oficinas extranjeras están ocupadas por una selección de los hombres más capaces de la nación, pero solo unos pocos de los mejores hombres se acercan a las oficinas inglesas.

Pero estas no son ni las únicas ni siquiera las principales razones por las cuales nuestra administración pública no es tan buena como, según los principios y los efectos expeditos del gobierno parlamentario, debería ser.

Hay dos grandes causas en acción que, en sus consecuencias, se ramifican en muchos detalles, pero que, en su naturaleza fundamental, pueden describirse brevemente.

La primera de estas causas es nuestra ignorancia. Ningún sistema político puede extraer de una nación más de lo que hay en ella. Un gobierno libre es esencialmente un gobierno por persuasión; y tal como sea el pueblo al que hay que persuadir, y tales como sean los persuadidores, así será ese gobierno.

En muchos aspectos de nuestra administración, el efecto de nuestra extrema ignorancia es inmediatamente evidente. La política exterior de Inglaterra ha sido durante muchos años, según el criterio ahora en boga, inconsecuente, infructuosa, casual; no aspira a ningún fin distinto y preimaginado, y no se basa en ningún principio firmemente preconcebido. No tengo espacio para discutir con cuánta o cuánta poca salvedad debe aceptarse esta tajante censura.

Sin embargo, admito por completo que nuestra política exterior reciente ha estado abierta a reproches muy graves y serios. Pero ¿no habría sido un milagro si el pueblo inglés, dirigiendo su propia política y siendo como es, hubiera dirigido una buena política?

• ¿No están, por encima de todas las naciones, separados del resto del mundo, insulares tanto por situación como por mentalidad, tanto para bien como para mal?
• ¿No están fuera de la corriente de las causas y los asuntos comunes europeos?
• ¿No son una raza despectiva hacia los demás?
• ¿No son una raza sin educación ni cultura especial respecto al mundo moderno y que, con demasiada frecuencia, desprecia dicha cultura?

¿Quién podría esperar que un pueblo así comprendiera los nuevos y extraños acontecimientos de lugares extranjeros? Tan lejos estoy de extrañarme de que el Parlamento inglés haya sido ineficaz en política exterior, que considero maravilloso —y otra muestra de la imaginación tosca y vaga que se halla en la base de nuestro pueblo— que lo hayamos hecho tan bien como lo hemos hecho.

De nuevo, la propia concepción de la Constitución inglesa, diferenciada de una Constitución puramente parlamentaria, es que contiene partes «dignas»⁠—es decir, partes conservadas no por su utilidad intrínseca, sino por su atracción imaginativa sobre una población inculta y grosera. Todos esos elementos tienden a disminuir la mera eficacia. Son como las ruedas adicionales y meramente ornamentales introducidas en los relojes de la Edad Media, que indican la edad de la luna en ese momento o la constelación suprema; que hacen que hombrecitos o pájaros salgan y entren teatralmente. Todo ese trabajo ornamental es una fuente de fricción y de error; impide que el tiempo se marque con precisión; cada nueva rueda es una nueva fuente de imperfección. Así, si se otorga autoridad a una persona, no en función de su aptitud para el trabajo, sino en función de su eficacia imaginativa, por lo general mermará la buena administración. Podrá hacer algo mejor que un buen trabajo de detalle, pero estropeará el buen trabajo de detalle. La aristocracia inglesa suele ser de este tipo. Posee una influencia sobre el pueblo de un valor todavía inmenso, y de un valor infinito antiguamente. Pero nadie elegiría a los segundones de una casa aristocrática como administradores deseables. Tienen desventajas peculiares en la adquisición de conocimientos comerciales, formación comercial y hábitos comerciales, y no poseen ninguna ventaja particular.

Nuestra clase media, asimismo, es muy poco apta para proporcionarnos los administradores que deberíamos tener.

No puedo discutir ahora si todo lo que se dice en contra de nuestra educación tiene un fundamento sólido; un excelente juez la ha calificado de «pretenciosa, insuficiente y endeble». Pero sí diré que no prepara a los hombres para ser hombres de negocios como debería hacerlo.

Hasta hace poco, los conocimientos y hábitos muy sencillos necesarios para un empleado de banca tenían un valor de escasez. El tipo de educación que prepara a un hombre para los puestos superiores de la vida práctica sigue siendo muy escaso; ni siquiera existe un buen acuerdo sobre en qué consiste. Nuestros funcionarios públicos no pueden ser tan buenos como los funcionarios correspondientes de algunas naciones extranjeras hasta que nuestra educación comercial sea tan buena como la de ellas.

Pero por fuerte que sea nuestra ignorancia en el deterioro de nuestra administración, otra causa es aún más fuerte.

Probablemente no hay más que dos administraciones extranjeras mejores que la nuestra, y ambas han tenido algo que nosotros no hemos tenido. Las de ambos casos fueron organizadas por un hombre de genio, tras una cuidadosa premeditación y con un diseño especial.

• Napoleón edificó sobre un terreno despejado que le legó la Revolución francesa. La originalidad que antaño se atribuyó a su edificio era, en verdad, falsa; Tocqueville y Lavergne han demostrado que no hizo sino levantar una estructura ostentosa a imitación de otra latente, oculta hasta entonces por las complejidades medievales del Antiguo Régimen. Pero de lo que nos ocupamos ahora no es de la originalidad de Napoleón, sino de su obra. Sin duda, estableció la administración de Francia sobre un sistema eficaz, coherente y duradero; los gobiernos sucesivos no han hecho más que hacer funcionar el mecanismo que heredaron de él.
• Federico el Grande hizo lo propio en la nueva monarquía de Prusia.

Tanto el sistema francés como el prusiano son máquinas nuevas, fabricadas en tiempos civilizados para realizar su labor correspondiente.

Las oficinas inglesas jamás, desde que fueron creadas, han estado organizadas teniendo en cuenta unas a otras; o más bien nunca se crearon, sino que crecieron como pudieron. La especie de libre mercado que imperaba en las instituciones públicas de la Edad Media inglesa es de lo más curioso. Nuestros tres tribunales de justicia —el Tribunal del Banco de la Reina, el de Causas Comunes y el del Tesoro (Exchequer)—, con el fin de obtener los aranceles, ampliaron una esfera originalmente reducida a la esfera entera de los litigios. Boni judicis est ampliare jurisdictionem, rezaba el viejo dicho; o, en inglés, «Es propio de un buen juez ampliar los aranceles de su tribunal», sus propios ingresos y los ingresos de sus subordinados. La administración central, el Tesoro, nunca pidió cuentas del dinero que los tribunales recibían de este modo; mientras no se le pidiera pagar nada, se daba por satisfecha. Apenas el año pasado, uno de los muchos vestigios de este sistema salió a la luz, para asombro del público. Un empleado de la Oficina de Patentes robó unos aranceles y, naturalmente, los hombres del siglo XIX pensaron que nuestro principal ministro de hacienda, el Canciller del Tesoro (Chancellor of the Exchequer), sería responsable de ello, como en Francia. Pero la ley inglesa era de algún modo diferente. La Oficina de Patentes dependía del Lord Canciller, y el Tribunal de la Cancillería es una de la multitud de instituciones que deben su existencia a la libre competencia, por lo que correspondía al Lord Canciller vigilar los aranceles, cosa que por supuesto, como juez ocupado, no podía hacer. Cierta ley del Parlamento exigía en verdad que los aranceles de la Oficina de Patentes se ingresaran en el «Exchequer»; y, de nuevo, se pensó que el «Chancellor of the Exchequer» era el responsable en el asunto, pero solo por quienes no sabían. Según nuestro sistema, el Canciller del Tesoro es enemigo del Tesoro; toda una serie de normativas intentan protegerlo de él. Hasta hace unos meses existía un cargo sin funciones muy lucrativo llamado «Comptrollership of the Exchequer» (Intervención General del Tesoro), concebido para custodiar el Tesoro frente a su Canciller; y su último titular, Lord Monteagle, solía decir que era el pivote de la Constitución inglesa. No tengo espacio para explicar a qué se refería, ni hace falta; lo que viene al caso es que, debido a una serie heredada de complejidades históricas, un empleado desfalcador en una oficina sin litigios no dependía de la autoridad natural, el ministro de hacienda, sino de un juez lejano que jamás había oído hablar de él.

Todo el cargo del Lord Canciller es un cúmulo de anomalías.

Él es un juez, y va en contra de un principio obvio que cualquier parte de la administración sea confiada a un juez; es de suma gravedad que la administración de la justicia se mantenga libre de cualquier tentación siniestra.

Sin embargo, el Lord Canciller, nuestro juez principal, forma parte del Gabinete y pronuncia discursos partidarios en la Cámara de los Lores.

• Lord Lyndhurst fue un político tory principal, y sin embargo presidió en el caso O’Connell.
• Lord Westbury estuvo en disputa crónica con los obispos, pero emitió sentencia sobre Essays and Reviews.

A decir verdad, el Lord Canciller llegó a ser ministro del Gabinete porque, al hallarse cerca de la persona del soberano, ocupaba un alto rango en la precedencia de la corte, y no debido a una teoría política, ya fuera errónea o acertada.

Un amigo me contó una vez que un italiano inteligente le preguntó acerca de los principales oficiales ingleses, y que se vio muy apurado para explicar sus deberes y, en especial, para explicar la relación entre sus deberes y sus títulos. No recuerdo todos los casos, pero sí puedo recordar que el italiano no lograba comprender por qué el «Primer Lord del Tesoro» por regla general no tenía nada que ver con el Tesoro, o por qué el departamento de «Bosques y Montes» (Woods and Forests) se ocupaba del alcantarillado de las ciudades. Esta conversación tuvo lugar años antes de la peste bovina, pero me habría gustado escuchar las razones por las cuales la Oficina del Consejo Privado se hizo cargo de dicha enfermedad. Por supuesto, uno podría dar una razón histórica, pero me refiero a una razón administrativa, una razón que demostrara, no cómo llegó a tener esa obligación, sino por qué debería conservarla en el futuro.

Pero la disposición acrítica y casual de nuestras oficinas públicas no es más llamativa que su diferencia de organización para el único propósito que tienen en común. Todas ellas, al hallarse bajo la dirección última de un funcionario parlamentario, debieran disponer de los mejores medios para presentar el conjunto de los asuntos superiores de la dependencia ante dicho funcionario.

Cuando una mente nueva gobierna, la mente nueva requiere ser informada. Y dado que la mayoría de los asuntos son bastante similares, el mecanismo para presentarlos ante el jefe extrínseco debiera ser, en su mayor parte, parecido; en todo caso, allí donde sea diferente, debiera serlo por alguna razón, y allí donde sea similar, por alguna razón también.

Sin embargo, no hay casi dos oficinas que sean exactamente iguales en cuanto a las relaciones definidas del funcionario permanente con el jefe parlamentario. Veamos.

• El ejército y la marina son de naturaleza sumamente similar, mas existe en el ejército una oficina permanente y externa, llamada Horse Guards, a la cual no hay nada que se le parezca.
• En la armada hay una curiosa anomalía: una Junta del Almirantazgo, que también cambia con cada Gobierno, encargada de instruir al Primer Lord en aquello que desconoce.

Las relaciones entre el Primer Lord y la Junta no siempre han sido fáciles de entender, y las que median entre el Ministerio de Guerra y los Horse Guards se hallan en extrema confusión. Aun ahora, se acaba de presentar un documento parlamentario sobre ellas en la Cámara de los Comunes, el cual afirma que no es posible rastrear el documento fundamental y rector más allá de la posesión de sir George Lewis, quien fuera secretario de Guerra hace tres años; y los detalles confusos son interminables, como forzosamente han de serlo en una pugna crónica de oficinas.

En la Junta de Comercio solo existe la hipótesis de una Junta; hace mucho que dejó de existir. Ni siquiera el presidente y el vicepresidente se reúnen con regularidad para la tramitación de los asuntos. El decreto de nombramiento del segundo solo lo autoriza a despachar negocios en ausencia del presidente, y si ambos no son íntimos y el presidente decide actuar por sí mismo, el vicepresidente no ve ningún papel ni hace nada.

En el Tesoro existe la sombra de una Junta, pero sus miembros carecen de poder y son precisamente aquellos funcionarios de los que Canning dijo que existían para hacer quórum, mantener la Cámara y vitorear a los ministros.

La Oficina de la India cuenta con un «Consejo» fijo; pero la Oficina Colonial, que rige sobre nuestras demás dependencias y colonias, no lo tiene ni ha tenido jamás el vestigio de un consejo.

Cualquiera de estas variadas constituciones podrá ser la correcta, pero difícilmente pueden serlo todas.

En verdad, la constitución real de un cargo permanente gobernado por un jefe permanente solo se ha discutido una vez en Inglaterra: ese caso fue peculiar y anómalo, y la decisión adoptada entonces fue dudosa.

Había que crear un nuevo Ministerio para la India (India Office) cuando se abolió la Compañía de las Indias Orientales.

El difunto Sr. James Wilson, un juez consumado en asuntos administrativos, sostuvo entonces que no debía nombrarse ningún consejo eo nomine, sino que el verdadero Consejo de un ministro del gabinete era un cierto número de secretarios altamente remunerados, muy ocupados y responsables, a quienes el ministro pudiera consultar ya sea por separado o en conjunto, según y cuando él lo decidiera.

Tales secretarios, sostenía el Sr. Wilson, debían ser competentes, pues ningún ministro sacrificará su propia comodidad y pondrá en peligro su propia reputación nombrando a un tonto para un puesto tan cercano a él y donde puede causar mucho daño.

• Un miembro de una Junta puede ser incompetente fácilmente; si algunos de los otros miembros y los presidentes son competentes, la adición de uno o dos hombres estúpidos no se notará; recibirán sus salarios y no harán nada.
• Pero un subsecretario permanente, encargado de un control real sobre asuntos muy importantes, debe ser competente, o su superior será censurado y habrá «un escándalo en el Parlamento».

No puedo discutir aquí, ni soy competente para hacerlo, cuál es el mejor modo de componer los departamentos públicos y de subordinarlos a una jefatura parlamentaria. Debería haber constancia escrita de dictámenes especializados sobre la materia antes de que una persona sin experiencia específica pueda meditar sobre ella con algún propósito.

Pero puedo observar que el plan sugerido por el Sr. Wilson es el que se sigue en la parte más exitosa de nuestra administración: la de «Medios y Arbitrios» (Ways and Means).

Cuando el Canciller de la Hacienda elabora un presupuesto, exige a los jefes responsables del departamento de ingresos sus estimaciones sobre la renta pública bajo la hipótesis preliminar de que no se introduce ningún cambio y de que los impuestos del año pasado continúan; si, más adelante, piensa en hacer alguna modificación, exige también un informe al respecto.

Si tiene que renovar letras del Tesoro, u operar de cualquier modo en la City, recaba la opinión, verbal o escrita, de la persona más competente y responsable de la Oficina de la Deuda Nacional y de la más competente y responsable de la Tesorería.

El Sr. Gladstone, con mucho el mayor Canciller de la Hacienda de esta generación, uno de los más grandes de cualquier generación, se ha desviado a menudo de su camino para expresar su agradecimiento a estos asesores expertos y responsables. Cuanto más se conoce un hombre a sí mismo, cuanto más habituado está a la acción en general, más seguro está de aceptar y valorar el consejo responsable que emana de la capacidad y es sugerido por la experiencia.

Que este principio da buenos frutos es indudable. Tenemos, por reconocimiento inequívoco, el mejor presupuesto del mundo. ¿Por qué el resto de nuestra administración no habría de ser igual de bueno si aplicáramos en él el mismo método?

Dejo esto tal como fue escrito originalmente, ya que no pretende basarse en mi propio conocimiento, y solo ofrece una sugerencia basada en buena autoridad.

La experiencia reciente parece demostrar, sin embargo, que en todos los grandes departamentos administrativos debería haber un jefe permanente y responsable a través del cual actúe siempre el jefe parlamentario cambiante, de quien aprenda todo y a quien comunique todo.

El trabajo diario de la Hacienda es insignificante comparado con el del Almirantazgo o el Ministerio del Interior, y por ello un único jefe principal no es allí tan necesario. Pero el peso de las pruebas actuales indica que en todas las oficinas de trabajo muy intenso algún jefe de este tipo es esencial.