J. P. Morgan & Co. declaran, en su carta al Comité Pujo, que «prácticamente todo el desarrollo ferroviario e industrial de este país se ha llevado a cabo inicialmente por medio de las grandes casas bancarias». Tal afirmación carece por completo de fundamento en los hechos. Por el contrario, casi todas las contribuciones de este tipo a nuestro bienestar y prosperidad fueron «iniciadas» sin su ayuda.

Las «grandes casas bancarias» entraron en relación con estas empresas, ya fuera después de que se hubiera alcanzado el éxito, o bien tras la «reorganización» una vez demostrada la posibilidad de éxito, pero cuando los fondos de los intrépidos pioneros, que lo habían arriesgado todo, se habían agotado.

Esto es aplicable a nuestros primeros ferrocarriles, a nuestros primeros tranvías urbanos y al automóvil; al telégrafo, al teléfono y a la telegrafía sin hilos; al gas y al petróleo; a la maquinaria de recolección y a nuestra industria siderúrgica; a las industrias textil, papelera y del calzado; y a casi cualquier otra rama importante de la manufactura.

La iniciación de cada una de estas empresas puede calificarse propiamente de «grandes transacciones»; y los hombres que aportaron la ayuda financiera y la gestión empresarial necesarias para su introducción tienen derecho a compartir, en igual medida que los inventores, nuestra gratitud por lo logrado.

Pero los casos en que la financiación original de tales empresas fue asumida por banqueros de inversión, grandes o pequeños, son sumamente raros. Por lo general, fue realizada por algún hombre de negocios corriente, acostumbrado a asumir riesgos; o por algún amigo adinerado del inventor o pionero, influenciado en gran medida por consideraciones ajenas al afán de lucro.

Aquí y allá se descubrirá que se brindó ayuda bancaria; pero por lo general, en esos casos, se trató de una pequeña entidad bancaria local, no de una «gran banca», la que ayudó a «iniciar» la empresa.

# FERROCARRILES

Hemos llegado a asociar a los grandes banqueros con los ferrocarriles. Pero su papel no fue destacado en la historia temprana de los ferrocarriles orientales; y en el Medio Oeste la experiencia fue, en cierta medida, similar. El Ferrocarril de Boston y Maine posee y arrienda 2.215 millas de vías; pero es un compuesto de unas 166 compañías ferroviarias separadas. El Ferrocarril de New Haven posee y arrienda 1.996 millas de vías; pero es un compuesto de 112 compañías ferroviarias separadas. El capital necesario para construir estos pequeños caminos se reunió, en parte, mediante ayuda estatal, del condado o municipal; en parte, de empresarios o terratenientes que buscaban promover sus intereses especiales; en parte, de inversores; y en parte, de hombres acomodados con espíritu público, que deseaban promover el bienestar de sus comunidades particulares. Aproximadamente setenta y cinco años después de que se construyera el primero de estos ferrocarriles, J. P. Morgan & Co. se convirtió en agente fiscal de todos ellos al crear el monopolio de New Haven y Boston & Maine.

# VAPORES

La historia de nuestras líneas de barcos de vapor es similar.

En 1807, Robert Fulton, con la ayuda financiera de Robert R. Livingston, un juez y estadista —no un banquero—, demostró con el Claremont que era factible propulsar barcos mediante vapor.

En 1833, los tres hermanos Cunard de Halifax y otras 232 personas —accionistas de la Quebec and Halifax Steam Navigation Company— se unieron para aportar unos 80.000 dólares para construir el Royal William, el primer vapor en cruzar el Atlántico.

En 1902, muchos años después de que iniciativas individuales hubieran desarrollado prácticamente todas las grandes líneas transoceánicas, J. P. Morgan & Co. lanzó la International Mercantile Marine con sus 52.744.000 dólares en bonos al 4 1/2, que ahora cotizan a unos 60, y 100.000.000 de dólares en acciones (preferentes y ordinarias) sobre los cuales nunca se ha pagado ningún dividendo.

Fueron exactamente sesenta y dos años después de que se fundara la primera línea regular de vapores transatlánticos —The Cunard— cuando el Sr. Morgan organizó el Trust naviero.

TELEGRAPH

La historia del telégrafo es similar. El dinero para desarrollar el invento de Morse fue proporcionado por su socio y colaborador, Alfred Vail. La línea inicial (de Washington a Baltimore) se construyó con una asignación de 30.000 dólares hecha por el Congreso en 1843.

Sesenta y seis años más tarde, J. P. Morgan & Co. se convirtió en banquero de la Western Union al financiar su compra por parte de la American Telephone & Telegraph Company.

# MAQUINARIA DE COSECHA

Junto con los ferrocarriles y los barcos de vapor, la maquinaria de recolección ha sido probablemente el factor más potente en el desarrollo de Estados Unidos; y la más importante de las máquinas segadoras fue la segadora de Cyrus H. McCormick. Eso hizo posible multiplicar la cosecha de grano por veinte o por treinta.

Ningún banquero de inversión participó en la introducción del invento de este gran hombre de negocios.

McCormick no tenía recursos; pero William Butler Ogden, constructor de ferrocarriles, exalcalde y ciudadano destacado de Chicago, aportó 25.000 dólares con los que se construyó allí la primera fábrica en 1847.

Cincuenta y cinco años después, J. P. Morgan & Co. prestó el servicio de fusionar las cinco grandes empresas de segadoras y recibió una comisión de 3.000.000 de dólares. Las empresas, consolidadas entonces como la International Harvester Company, con un capital social de 120.000.000 de dólares, habían sido capitalizadas anteriormente, en conjunto, por solo 10.500.000 dólares, a pesar de sus enormes activos y capacidad de generar ingresos; una clara evidencia de que en todos los años anteriores ningún banquero de inversión las había financiado.

En efecto, McCormick era tan hábil en los negocios como en la invención mecánica. Dos años después de que Ogden le pagara 25.000 dólares por la mitad de la participación en el negocio, McCormick se la volvió a comprar por 50.000 dólares; y a partir de entonces, hasta su fallecimiento en 1884, nadie fuera de los miembros de la familia McCormick tuvo participación alguna en el negocio.

# THE BANKER ERA

Podría argumentarse que los ferrocarriles y los vapores, el telégrafo y la maquinaria de recolección se introdujeron antes de que la acumulación de capital de inversión hubiera desarrollado al banquero de inversión, y antes de que se hubieran establecido las «grandes casas bancarias» de América; y que, en consecuencia, sería más justo averiguar qué servicios habían prestado los banqueros en relación con el desarrollo industrial posterior.

La firma J. P. Morgan & Co. tiene cincuenta y cinco años; Kuhn, Loeb & Co., cincuenta y seis; Lee, Higginson & Co., más de cincuenta; y Kidder, Peabody & Co., cuarenta y ocho; y, sin embargo, el banquero de inversión parece haber tenido una participación casi tan escasa en la «iniciación» de las grandes mejoras del último medio siglo como la que tuvieron los banqueros en el período anterior.

ACERO

La moderna industria siderúrgica de Estados Unidos tiene cuarenta y cinco años. Los «grandes banqueros» no tuvieron parte en su creación. Andrew Carnegie, que entonces ya era un hombre de grandes recursos, introdujo el proceso Bessemer en 1868.

En los treinta años siguientes, nuestra industria del hierro y del acero creció enormemente. Hacia 1898 habíamos superado con creces a todos los competidores. La producción de América igualaba aproximadamente la suma de la de Inglaterra y Alemania. También habíamos abaratado tanto los costes que en Europa se hablía del «Peligro Americano».

Corría el año 1898 cuando J. P. Morgan & Co. dio su primer paso para formar el Trust del Acero al organizar la Federal Steel Company. Le siguió la combinación de las fábricas de tubos en una corporación de 80.000.000 de dólares, y J. P. Morgan & Co. se quedó con 20.000.000 de dólares en acciones ordinarias por sus servicios de sindicación.

Por la misma época se sucedieron la consolidación de los talleres de puentes y estructuras, las fábricas de hojalata, de chapa de acero, de flejes y otras; y finalmente, en 1901, se formó el Trust del Acero, con un capital de 1.402.000.000 de dólares. Estas combinaciones llegaron treinta años después de que la industria siderúrgica hubiera sido «creada».

# EL TELÉFONO

La industria telefónica tiene menos de cuarenta años. Es probablemente la mayor contribución de Estados Unidos al desarrollo industrial. Los banqueros no tuvieron parte en «iniciarla». La gloria le pertenece a un hombre de negocios sencillo, entusiasta, bondadoso y de Haverhill, Massachusetts, que estuvo dispuesto a arriesgar su propio dinero. H. N. Casson relata esto, de manera muy interesante, en su «Historia del teléfono»:

“El único hombre que tenía dinero y se atrevió a apostar por el futuro del teléfono fue Thomas Sanders, y lo hizo no principalmente por motivos de negocio. Tanto él como Hubbard estaban unidos a Bell ante todo por afecto, ya que Bell había alejado la lacra del mutismo del pequeño hijo de Sanders, y estaba a punto de casarse con la hija de Hubbard. Asimismo, Sanders no esperaba al principio que se necesitara tanto dinero. No era rico. Su negocio entero, que consistía en cortar suelas para fabricantes de calzado, no valía en ningún momento más de treinta y cinco mil dólares. Aun así, de 1874 a 1878, adelantó nueve décimas partes del dinero que se gastó en el teléfono. Los primeros cinco mil teléfonos, y más, se hicieron con su dinero. Y pasaron arrastrándose tantos meses largos y costosos antes de que llegara algún alivio a Sanders, que se vio obligado, muy a su pesar y contra su criterio comercial, a estirar su crédito a más no poder para ayudar a Bell y al teléfono. Con desesperación firmó pagaré tras pagaré hasta afrontar un total de ciento diez mil dólares. Si el nuevo «juguete científico» triunfaba, lo cual dudaba a menudo, sería el ciudadano más rico de Haverhill; y si fracasaba, lo que temía con dolor, se vería arruinado. Sanders y Hubbard alquilaban teléfonos de dos en dos a hombres de negocios que antes habían estado usando las líneas privadas de la Western Union Telegraph Company. Esta gran corporación era en ese momento su enemiga natural e inevitable. Se había tragado a la mayoría de sus competidores y se estiraba para monopolizar todos los métodos de comunicación por cable. La esperanza más halagüeña que brillaba ante Sanders y Hubbard era que la Western Union pudiera decidirse a comprar las patentes de Bell, tal como ya había comprado muchas otras. En un momento de desaliento le habían ofrecido el teléfono al presidente Orton, de la Western Union, por 100.000 dólares; y Orton lo había rechazado. «¿Qué uso —preguntó con amabilidad— podría hacer esta compañía de un juguete eléctrico?»

“Pero además del funcionamiento de sus propios cables, la Western Union suministraba a sus clientes varios tipos de telegrafos impresores y telegrafos de cuadrante, algunos de los cuales podían transmitir sesenta palabras por minuto.

Estos instrumentos precisos, creía, jamás podrían ser desplazados por una rareza científica como el teléfono, y siguió creyendo esto hasta que una de sus empresas filiales —la Gold and Stock— informó que varias de sus máquinas habían sido reemplazadas por teléfonos.

“At once the Western Union awoke from its indifference. Even this tiny nibbling at its business must be stopped. It took action quickly, and organized the ‘American Speaking-Telephone Company,’ and with $300,000 capital, and with three electrical inventors, Edison, Gray, and Dolbear, on its staff.

With all the bulk of its great wealth and prestige, it swept down upon Bell and his little body-guard. It trampled upon Bell’s patent with as little concern as an elephant can have when he tramples upon an ant’s nest.

To the complete bewilderment of Bell, it coolly announced that it had the only original telephone, and that it was ready to supply superior telephones with all the latest improvements made by the original inventors—Dolbear, Gray, and Edison.

“El resultado fue extraño e inesperado. El grupo Bell, en lugar de ser expulsado del campo, fue elevado de inmediato a un nivel superior en el mundo de los negocios. Y la Western Union, en su esfuerzo por proteger sus líneas privadas, se convirtió involuntariamente en un ‘líder’ que guio a los capitalistas hacia el teléfono”.

Aun entonces, cuando la ayuda financiera llegó a la empresa Bell, provino de capitalistas, no de banqueros, y entre estos capitalistas se encontraba William H. Forbes (hijo del constructor de la línea Burlington), quien se convirtió en el primer presidente de la Bell Telephone Company. Eso fue en 1878. Más de veinte años después, tras haberse extendido el teléfono por todo el mundo, la gran casa de los Morgan asumió el control financiero de la propiedad. Se formó la American Telephone & Telegraph Company. El proceso de combinación cobró actividad. Desde enero de 1900, sus acciones han aumentado de 25 886 300 dólares a 344 606 400 dólares. En seis años (de 1906 a 1912), los socios de Morgan colocaron en el mercado unos 300 000 000 de dólares en bonos de dicha compañía o de sus subsidiarias. En ese período, el volumen de negocios realizado por las compañías telefónicas había crecido enormemente, por supuesto, y las instalaciones tuvieron que ampliarse constantemente; pero el producto de estas enormes emisiones de valores se utilizó, en gran medida, para efectuar combinaciones; es decir, para comprar a los competidores telefónicos; para adquirir el control de la Western Union Telegraph Company; y para comprar participaciones accionarias pendientes en empresas Bell semiautónomas. Son estas combinaciones las que han llevado a la investigación de la Compañía Telefónica por parte del Departamento de Justicia; y ellas son, en gran parte, responsables del movimiento para que el gobierno tome el control del negocio telefónico.

# MAQUINARIA ELÉCTRICA

El negocio de la fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos tiene poco más de treinta años de existencia. J. P. Morgan & Co. se interesó desde el principio en una de sus ramas; pero su dominio actual del negocio se debe, no a haberlo «iniciado», sino a haber llevado a cabo una combinación y haber organizado la General Electric Company en 1892. Había entonces tres grandes compañías eléctricas, la Thomson-Houston, la Edison y la Westinghouse, además de algunas pequeñas.

La Thomson-Houston de Lynn, Massachusetts, era en muchos aspectos la empresa líder, habiéndose formado para introducir, entre otras cosas, importantes inventos del profesor Elihu Thomson y del profesor Houston.

Lynn es uno de los principales centros de fabricación de calzado de América. Se encuentra a menos de diez millas de State Street, Boston; pero el apoyo financiero inicial de Thomson no provino de los banqueros de Boston, sino principalmente de hombres de negocios e inversores de Lynn; hombres activos, enérgicos y acostumbrados a correr riesgos con su propio dinero.

Prominente entre ellos era Charles A. Coffin, un fabricante de calzado, que se vinculó con la compañía Thomson-Houston desde su organización y presidente de la General Electric cuando el señor Morgan formó dicha compañía en 1892, mediante la combinación de la Thomson-Houston y la Edison.

A su continuo servicio, respaldado por otros hombres de la Thomson-Houston en altos cargos, se debe, en gran parte, la gran prosperidad de la compañía.

Las dos empresas así combinadas controlaban probablemente la mitad de todas las patentes eléctricas existentes entonces en América; y ciertamente más de la mitad de aquellas que tenían un valor considerable.

En 1896 la General Electric unió sus patentes con la de Westinghouse, y así la competencia quedó aún más restringida.

En 1903 la General Electric absorbió a la Stanley Electric Company, su otro gran competidor; y se convirtió en el mayor fabricante de aparatos y maquinaria eléctrica del mundo.

En 1912 los recursos de la Compañía ascendían a $131,942,144. Facturó ventas por la cantidad de $89,182,185. Empleaba directamente a más de 60,000 personas —más de la cuarta parte que el Trust del Acero—.

Y está protegida contra la competencia «indebida»; ya que uno de los socios de Morgan ha sido director, desde 1909, en Westinghouse —la única otra gran empresa de maquinaria eléctrica en América—.

# EL AUTOMÓVIL

La industria del automóvil tiene unos veinte años de antigüedad. Es ahora el negocio más próspero de Estados Unidos. Cuando a Henry B. Joy, presidente de la Packard Motor Car Company, le preguntaron hasta qué punto los banqueros ayudaron a «iniciar» el automóvil, respondió:

“Son los hechos observables de la historia, y también es mi experiencia de treinta años como hombre de negocios, banquero, etc., que primero el visionario concibe una oportunidad. Tiene fe en su casi clarividencia. Cree que puede hacer algo —desarrollar un negocio— construir una industria— construir un ferrocarril— o la Compañía de Energía de las Cataratas del Niágara—, ¡y hacerlo rentable! “Ahora bien, la medida humana no es la construcción física real, sino ¡‘hacerlo rentable’! “Un hombre consiguió el dinero a finales de los años 90 y construyó una fábrica de azúcar de remolacha en Michigan. Los sabelotodo dijeron que era una tontería. Reunió el dinero de sus amigos que querían arriesgarse con él. No solo construyó la fábrica de azúcar (y nunca hubo duda de su capacidad para hacer eso), sino que la hizo rentable. Al año siguiente se construyeron dos fábricas de azúcar más, y fueron un éxito financiero. Estas fueron construidas por particulares adinerados, que se arriesgaron ante los gritos de banqueros y compañías fiduciarias dubitativos. “Una vez demostrado que la industria era financieramente sólida, *entonces* los banqueros y las compañías fiduciarias prestaron a las nuevas empresas azucareras que se organizaron rápidamente una gran parte de los fondos necesarios para construir y operar. “El negocio del automóvil fue lo mismo. “Cuando unos pocos caballeros siguieron mi visión sobre las posibilidades del negocio, los bancos y los hombres de negocios más antiguos (que en su mayoría eran los bancos) dijeron: ‘los necios y su dinero pronto se separan’—etc., etc. “El capital privado primero establece una industria, la respalda a través de sus problemas y, si es posible, alcanza el éxito financiero cuando los bancos no prestarían ni un dólar de ayuda. “Una vez que se ha demostrado que el negocio es viable y financieramente exitoso, entonces los bancos prestan ayuda para sus necesidades”.

Tal fue también la experiencia del mayor de los muchos éxitos financieros en la industria del automóvil: la Ford Motor Company.

# CÓMO LOS BANQUEROS ARRESTAN EL DESARROLLO

Pero las «grandes casas bancarias» no se han limitado a no iniciar el desarrollo industrial; lo han frenado definitivamente, ya que a ellas se debe en gran medida la creación de los trusts.

Es significativo el relato contenido en el Memorial dirigido al Presidente por el Gremio de Inversores (Investors’ Guild) en noviembre de 1911:

“Es un hecho bien conocido que las combinaciones comerciales modernas tienden fuertemente hacia la constancia de los procesos y productos, y por su propia naturaleza se oponen a los nuevos procesos y nuevos productos originados por inventores independientes, y por ende tienden a frenar la competencia en el desarrollo y la venta de patentes y derechos de patente; y en consecuencia tienden a desalentar el pensamiento inventivo independiente, en gran detrimento de la nación, y con injusticia hacia los inventores a quienes la Constitución pretendía especialmente fomentar y proteger en sus derechos.”

Y más específico fue el testimonio del Engineering News:

“Nos encontramos hoy a unos cinco años de retraso respecto a Alemania en la metalurgia del hierro y del acero, y las innovaciones que introducen nuestros fabricantes de hierro y acero son, en su mayoría, una mera continuación del camino abierto por extranjeros hace años. “No creemos que esto se deba a que los ingenieros estadounidenses sean menos ingeniosos u originales que los europeos, aunque es posible que de verdad carezcan de la formación y la educación científica de los alemanes. Creemos que la causa principal es la consolidación masiva que se ha producido en la industria estadounidense. Una organización gigantesca es demasiado torpe para asumir el desarrollo de una idea original. Con el mercado fuertemente controlado y los beneficios asegurados mediante la aplicación de métodos estandarizados, quienes controlan nuestros *trusts* no quieren las molestias de desarrollar nada nuevo. “Mencionamos la metalurgia solo a modo de ejemplo. Hay muchos otros campos industriales en los que se da exactamente la misma situación. Estamos construyendo las mismas máquinas y utilizando los mismos métodos que hace una docena de años, y los verdaderos avances en la materia están siendo obra de inventores y fabricantes europeos”.

A lo que se puede añadir esta afirmación del presidente Wilson:

“No estoy diciendo que toda invención se haya visto detenida por el crecimiento de los trusts, pero creo que está perfectamente claro que la invención en muchos campos ha sido desincentivada, que a los inventores se les ha impedido cosechar los frutos plenos de su ingenio y laboriosidad, y que la humanidad se ha visto privada de muchas comodidades y conveniencias, así como de la oportunidad de comprar a precios más bajos. > ¿Sabe usted, ha tenido ocasión de enterarse, de que hoy en día no hay hospitalidad para la invención?”

# FIDEICOMISOS Y CONCENTRACIÓN FINANCIERA

El hecho de que los monopolios industriales detengan el desarrollo es aún más grave que la carga directa impuesta mediante precios abusivos.

Pero el aspecto más perjudicial de los trusts es su fomento de la concentración financiera. Los trusts industriales alimentan al trust del dinero. Prácticamente cada trust creado ha destruido la independencia financiera de algunas comunidades y de muchas propiedades, ya que ha centralizado la financiación de una gran parte de sectores comerciales enteros en Nueva York, y esto por lo general con una de entre unas pocas casas bancarias.

Esto queda bien ilustrado por el Steel Trust (el fideicomiso del acero), que es un fideicomiso de fideicomisos; es decir, el Steel Trust combina en una enorme sociedad de cartera los fideicomisos formados previamente en las distintas ramas del negocio del acero.

Así, el fideicomiso de tubos (Tube Trust) combinó 17 fábricas de tubos, situadas en 16 ciudades diferentes, dispersas en 5 estados y propiedad de 13 empresas distintas.

El fideicomiso del alambre combinó 19 fábricas; el de chapa de acero, 26; el de puentes y estructuras, 27; y el de hojalata, 36; todas ellas dispersas de manera similar por muchos estados.

Finalmente, estas y otras empresas se constituyeron en la United States Steel Corporation, combinando 228 empresas en total, ubicadas en 127 ciudades y pueblos, dispersas en 18 estados.

Antes de que se llevaran a cabo las combinaciones, casi todas estas empresas eran propiedad mayoritaria de quienes las administraban, y se habían financiado, en gran medida, en el lugar o en el estado en el que estaban ubicadas. Cuando se formó el Trust del Acero, todas estas empresas pasaron a estar bajo una sola administración.

A partir de entonces, el financiamiento de cada una de estas 228 corporaciones (y de algunas que fueron adquiridas posteriormente) tuvo que realizarse a través de J. P. Morgan & Co. o con el consentimiento de esta firma. Ese fue el mayor paso hacia la concentración financiera que se haya dado jamás.

# INCIDENTES EN LA BOLSA DE VALORES

La organización de los trusts ha servido de otra manera para aumentar el poder del Money Trust.

Pocas de las empresas independientes a partir de las cuales se han formado los trusts cotizaban en la Bolsa de Nueva York, y pocas de ellas tenían oficinas financieras en Nueva York. Los promotores de grandes corporaciones, cuyas acciones deben estar en manos del público, así como los inversores, desean que sus valores coticen en la Bolsa de Nueva York.

Según las reglas de la Bolsa, ningún valor puede cotizar de este modo a menos que la corporación tenga un agente de transferencia y un registrador en la ciudad de Nueva York. Además, las consejerías bancarias han contribuido en gran medida al establecimiento de las oficinas financieras de los trusts en la ciudad de Nueva York. Tan solo eso tendería a la concentración financiera.

Pero la cotización de las acciones acrecienta el poder del "Trust del Dinero" de otra manera. Una acción industrial, una vez cotizada, se convierte frecuentemente en objeto de especulación activa; y la especulación alimenta al Trust del Dinero indirectamente de muchas maneras.

Atrae el dinero del país hacia Nueva York.
Los banqueros de Nueva York manejan los préstamos del dinero ajeno en la Bolsa de Valores; y los miembros de la Bolsa de Valores reciben grandes sumas en concepto de comisiones.

Por ejemplo: Hay 5.084.952 acciones ordinarias de United States Steel en circulación. Pero en los cinco años que terminaron el 31 de diciembre de 1912, la especulación con esas acciones fue tan extensa que se vendieron en la Bolsa un promedio de 29.380.888 acciones al año; es decir, casi seis veces la cantidad de acciones ordinarias de Steel existentes.

Salvo cuando las transacciones son realizadas por los corredores o para ellos, las ventas en la Bolsa implican el pago de veinticinco centavos de comisión por cada acción vendida; es decir, doce centavos y medio por parte del vendedor y doce centavos y medio por parte del comprador.

Así, la comisión procedente únicamente de las acciones ordinarias de Steel proporcionó unos ingresos que promediaron muchos millones al año. Las acciones preferentes de Steel también se negocian activamente; y hay otros 138 valores industriales, en su mayoría trusts, cotizados en la Bolsa de Nueva York.

# CONSECUENCIAS DE LA CONFIANZA

Pero la potencia de los trusts como factor de concentración financiera se manifiesta de otras maneras aún; notablemente a través de sus operaciones ramificadas.

Esto se ilustra con fuerza mediante el control que ejerce la General Electric Company sobre las compañías de energía hidráulica, el cual ha sido revelado ahora en un competente informe de la Oficina de Corporaciones de los Estados Unidos:

“El alcance de la influencia de la General Electric no se revela por completo en su balance consolidado. Un número muy grande de corporaciones están conectadas con ella a través de sus subsidiarias y a través de corporaciones controladas por estas subsidiarias o afiliadas a ellas. Hay un círculo de influencia aún más amplio debido al hecho de que los funcionarios y directores de la General Electric Co. y sus subsidiarias son también funcionarios o directores de muchas otras corporaciones, algunos de cuyos títulos valores son propiedad de la General Electric Company. “La General Electric Company posee en primer lugar todas las acciones ordinarias de tres compañías de inversión: la United Electric Securities Co., la Electrical Securities Corporation y la Electric Bond and Share Co. Directamente y a través de estas corporaciones y sus funcionarios, la General Electric controla una gran parte de la energía hidráulica de los Estados Unidos. ... “Las compañías de energía hidráulica del grupo General Electric se encuentran en 18 Estados. Estos 18 Estados tienen 2.325.757 caballos de fuerza comerciales desarrollados o en construcción, y de este total el grupo General Electric abarca 939.115 h. p., es decir, el 40,4 por ciento. La mayor cantidad de energía controlada por las compañías del grupo General Electric en cualquier Estado se encuentra en Washington. A este le siguen Nueva York, Pensilvania, California, Montana, Iowa, Oregón y Colorado. En cinco de los Estados que figuran en la tabla, las compañías de energía hidráulica incluidas en el grupo General Electric controlan más del 50 por ciento de la energía comercial, desarrollada y en construcción. El porcentaje de energía en los Estados incluidos en el grupo General Electric oscila desde un poco menos del 2 por ciento en Míchigan hasta casi el 80 por ciento en Pensilvania. En Colorado controlan el 72 por ciento; en Nuevo Hampshire, el 61 por ciento; en Oregón, el 58 por ciento; y en Washington, el 55 por ciento. “Además de la energía desarrollada y en construcción, las empresas de energía hidráulica incluidas en el grupo General Electric poseen en los Estados mostrados en la tabla 641.600 h. p. sin desarrollar”.

Este control de la energía hidráulica le permite al grupo General Electric controlar otras corporaciones de servicios públicos:

“Las empresas de energía hidráulica sujetas a la influencia de la General Electric controlan los tranvías en al menos 16 ciudades y pueblos; las plantas de luz eléctrica en 78 ciudades y pueblos; las plantas de gas en 19 ciudades y pueblos; y están afiliadas con las plantas de luz eléctrica y de gas en otras localidades. Aunque muchas de estas comunidades, en particular aquellas que solo cuentan con servicio de iluminación, son pequeñas, varias de ellas son las más importantes en los Estados donde operan estas empresas de energía hidráulica. Las empresas de energía hidráulica del grupo General Electric poseen, controlan o están estrechamente afiliadas con los tranvías de Portland y Salem, Oreg.; Spokane, Wash.; Great Falls, Mont.; St. Louis, Mo.; Winona, Minn.; Milwaukee y Racine, Wis.; Elmira, N. Y.; Asheville y Raleigh, N. C., y otras localidades relativamente menos importantes. Las localidades en las que las plantas de iluminación (eléctrica o de gas) son de su propiedad o están bajo su control incluyen Portland, Salem, Astoria y otras localidades en Oregón; Bellingham y otras localidades en Washington; Butte, Great Falls, Bozeman y otras localidades en Montana; Leadville y Colorado Springs en Colorado; St. Louis, Mo.; Milwaukee, Racine y varios pueblos pequeños en Wisconsin; Hudson y Rensselaer, N. Y.; Detroit, Mich.; Asheville y Raleigh, N. C.; y, de hecho, una o más localidades en prácticamente toda comunidad donde la energía hidráulica aprovechada es controlada por este grupo. Además de las corporaciones de servicios públicos controladas de este modo por las empresas de energía hidráulica sujetas a la influencia de la General Electric, existen numerosas corporaciones de servicios públicos en otros municipios que compran energía a los desarrollos hidroeléctricos controlados por la General Electric Co. o afiliados a ella. Esto ocurre en Denver, Colo., que ya ha sido analizada. En Baltimore, Md., una empresa de energía hidráulica del grupo General Electric, a saber, la Pennsylvania Water & Power Co., vende 20 000 h. p. a la Consolidated Gas, Electric Light & Power Co., la cual controla la totalidad del negocio de luz y fuerza motriz de dicha ciudad. La energía para operar todos los sistemas de tranvías eléctricos de Búfalo, N. Y., y sus alrededores, que abarca una red de vías de aproximadamente 375 millas, se suministra a través de una subsidiaria de la Niagara Falls Power Co.”

Y la General Electric Company, mediante la financiación de empresas de servicios públicos, ejerce una influencia similar en comunidades donde no hay energía hidráulica:

“La misma, o sus subsidiarias, ha adquirido el control o una participación en las corporaciones de servicios públicos de numerosas ciudades donde no hay conexión de energía hidráulica, y está afiliada a otras tantas en virtud de directores comunes... Esta vasta red de relaciones entre corporaciones hidroeléctricas a través de prominentes funcionarios y directores del mayor fabricante de maquinaria y suministros eléctricos de los Estados Unidos es sumamente significativa... > «Es posible que esta relación con un número tan grande de potentes entidades financieras, a través de funcionarios y directores comunes, proporcione a la General Electric Co. una ventaja que pueda colocar a sus rivales en una desventaja correspondiente. El hecho de que este gran poder financiero se haya utilizado o no en desmedro particular de alguna empresa rival de energía hidráulica no es tan importante como el hecho de que dicho poder exista y de que pueda ser utilizado de ese modo en cualquier momento».”

# LA LEY SHERMAN

El Fideicomiso del Dinero no puede ser destruido si permitimos que su poder sea constantemente incrementado.

Para destruir el Fideicomiso del Dinero, debemos detener ese poder en su fuente. Los fideicomisos industriales se cuentan entre sus alimentadores más eficaces. Aquellos que sean ilegales deben ser disueltos. Debe impedirse la creación de otros nuevos. Con este fin, la Ley Sherman debe complementarse tanto proveyendo una maquinaria judicial más eficiente como creando una comisión con funciones administrativas para ayudar a hacer cumplir la ley.

Cuando eso se haya hecho, se habrá dado otro paso hacia la garantía de la Nueva Libertad. Pero la legislación restrictiva por sí sola no bastará. Debemos tener presente la amonestación con la que el Comisionado de Corporaciones cierra su revisión de nuestro desarrollo de energía hidráulica:

“Se presenta ... tal situación en materia de energía hidráulica y otros servicios públicos que podría provocar en cualquier momento, bajo una sola dirección, el control de la mayoría de la energía hidráulica desarrollada en los Estados Unidos y un control similar sobre los servicios públicos en una gran cantidad de ciudades y pueblos, incluidos algunos de los más importantes del país”.

Debemos conservar todos los derechos que el Gobierno Federal y los Estados tienen ahora sobre nuestros recursos naturales, y debe haber una separación completa de nuestras industrias de los ferrocarriles y los servicios públicos.