Debemos romper el Trust del Dinero o el Trust del Dinero nos romperá a nosotros.

La Comisión de Comercio Interestatal dijo en su informe sobre el más desastroso de los recientes accidentes en el Ferrocarril de New Haven:

“En esta junta directiva había y hay hombres a quienes el confiado público reconoce como magos en el arte de las finanzas, y hechiceros en la construcción, operación y consolidación de grandes sistemas ferroviarios. El público, por lo tanto, descansaba seguro de que, con el conocimiento del arte ferroviario que poseían tales hombres, tanto las inversiones como los viajes serían seguros. La experiencia ha demostrado que esta confianza del público no estaba justificada ni en lo referente a las finanzas ni a la seguridad”.

Este fracaso de la gestión de los banqueros no es sorprendente. Lo sorprendente es que se haya supuesto que tendría éxito. Pues la gestión de los banqueros contraviene las leyes fundamentales de las limitaciones humanas:

Primera, que ningún hombre puede servir a dos señores;
segunda, que un hombre no puede hacer al mismo tiempo muchas cosas bien.

# ÉXITOS APARENTES

Hay numerosas excepciones aparentes a estas reglas, y unas pocas reales.

Por supuesto, muchas propiedades administradas por banqueros han sido prósperas; algunas durante mucho tiempo, a expensas del público; otras durante un tiempo más breve, debido al impulso adquirido antes de ser administradas por banqueros. No es difícil obtener un gran ingreso neto cuando uno tiene el campo para sí mismo, cuenta con todas las ventajas que el privilegio puede otorgar y puede «cobrar todo lo que el tráfico pueda soportar».

Y aun en los negocios competitivos, el éxito de una empresa bien organizada y de larga trayectoria, con un prestigio ampliamente extendido, debe continuar durante un tiempo considerable; especialmente si está respaldada por relaciones entrelazadas que le otorgan constantemente la preferencia sobre sus competidores.

La verdadera prueba de la eficiencia llega cuando hay que luchar por el éxito; cuando las condiciones naturales o legales limitan los precios que pueden cobrarse por los bienes vendidos o los servicios prestados. Nuestros ferrocarriles administrados por banqueros han sido sometidos recientemente a dicha prueba, y no la han superado.

«Es solo», dice Goethe, «trabajando dentro de limitaciones, como se revela el maestro».

# POR QUÉ FALLA LA OLIGARQUÍA

El fracaso de la gestión de los banqueros se debe en parte a que el interés privado destruye la solidez del juicio y socava la lealtad. Se debe en parte, asimismo, a que los banqueros directores se ven abocados por su ocupación (y a menudo incluso por el mero hecho de su ubicación remota respecto a las propiedades gestionadas) a aplicar un criterio falso al tomar sus decisiones.

En la mente del banquero-director siempre está presente este pensamiento: «¿Cuál será el efecto probable de nuestra acción sobre el valor de mercado de las acciones y bonos de la compañía o, en realidad, en general sobre los valores de la bolsa de valores?». El mercado de valores forma parte en tal medida de la vida del banquero de inversión, que no puede evitar verse afectado por esta consideración, por muy desinteresado que sea.

El mercado bursátil es sensible. Los hechos suelen ser malinterpretados "por Wall Street" o por los inversores. Y con la mejor de las intenciones, los directores susceptibles a tales influencias se ven arrastrados a tomar decisiones poco acertadas en su empeño por evitar malas interpretaciones.

Por consiguiente, los gastos necesarios para el mantenimiento, o para el bien definitivo de una propiedad, a menudo son aplazados por los directores bancarios debido a la creencia de que realizarlos ahora (al mostrar menores ganancias netas) crearía una mala, e incluso falsa, impresión en el mercado.

Se pagan dividendos que no deberían pagarse, debido al efecto que se cree que la reducción o suspensión tendría sobre el valor de mercado de los títulos de la compañía.

Ejercer un juicio sólido en los difíciles asuntos de los negocios es, en el mejor de los casos, una operación delicada. Y ningún hombre puede desempeñar con éxito esa función cuya mente esté desviada, por inocentemente que sea, del estudio de: «¿Qué es lo mejor a la larga para la compañía de la cual soy director?». El director banquero es particularmente propenso a dicha distorsión del juicio debido a su ocupación y a su entorno.

Pero hay una razón más por la cual, ordinariamente, la gestión de los banqueros debe fracasar.

# EL ELEMENTO DEL TIEMPO

El banquero, con su multiplicidad de intereses, no puede dedicar ordinariamente el tiempo esencial para una supervisión adecuada y para adquirir el conocimiento de los hechos necesario para el ejercicio de un juicio sólido.

El Century Dictionary nos dice que un director es «alguien que dirige; alguien que guía, superintendente, gobierna y administra». La verdadera eficiencia en cualquier negocio en el que las condiciones cambian constantemente debe depender en última medida, en gran medida, de la corrección del juicio ejercido, casi día a día, sobre los problemas importantes a medida que surgen. ¿Y cómo pueden los principales banqueros, necesariamente absortos en los problemas de sus propios y vastos negocios privados, encontrar tiempo para conocer y correlacionar los hechos relativos a tantos otros negocios complejos?

Además, por lo general empiezan desde la ignorancia del negocio en particular que se supone deben dirigir. Cuando se firmó el último documento que creó el Steel Trust, uno de los abogados (como nos cuenta francamente el señor Perkins) dijo: «Esa firma es la última necesaria para poner a la industria siderúrgica, a gran escala, en manos de hombres que no saben nada al respecto».

# PASATIEMPOS DE LOS OLIGARCAS

El Sistema New Haven no es un ferrocarril, sino una amalgama de un ferrocarril más 121 corporaciones independientes, cuyo control fue adquirido por el New Haven después de que dicho ferrocarril alcanzara su pleno desarrollo de unas 2000 millas de vía.

Al administrar el ferrocarril y cada una de las propiedades gestionadas anteriormente a través de estas 122 empresas independientes, deben surgir de vez en cuando cuestiones difíciles sobre las cuales los directores deben emitir un juicio.

Los verdaderos directores gerentes del sistema de New Haven durante la década de su declive fueron: J. Pierpont Morgan, George F. Baker y William Rockefeller. El Sr. Morgan fue, hasta su muerte en 1913, la cabeza de quizás la casa bancaria más grande del mundo. El Sr. Baker fue, hasta 1909, presidente y luego presidente de la Junta de Directores de uno de los principales bancos de Estados Unidos (el First National de Nueva York), y el Sr. Rockefeller fue, hasta 1911, presidente de la Standard Oil Company. Cada uno de ellos era de avanzada edad.

Sin embargo, cada uno de estos hombres, además de las obligaciones de sus propios y vastos negocios, y de importantes intereses privados, asumió la tarea de «guiar, supervisar, gobernar y administrar», no solo la de New Haven, sino también las siguientes corporaciones, algunas de las cuales eran igualmente complejas:

Sr. Morgan,

48 corporaciones, incluidas 40 corporaciones ferroviarias, con al menos 100 empresas filiales y 16 000 millas de vías;
3 bancos y empresas fiduciarias o de seguros;
5 empresas industriales y de servicios públicos.

Mr. Baker, 48 corporaciones, incluidas 15 corporaciones ferroviarias, con al menos 158 subsidiarias y 37,400 millas de vías férreas; 18 bancos y compañías fiduciarias o de seguros; 15 corporaciones de servicios públicos y empresas industriales.

Sr. Rockefeller, 37 corporaciones, incluidas 23 corporaciones ferroviarias con al menos 117 empresas filiales y 26 400 millas de vías; 5 bancos, sociedades fiduciarias o aseguradoras; 9 empresas de servicios públicos y firmas industriales.

# SUSTITUTOS

Se ha instado a que, en vista de las pesadas cargas que los líderes de las finanzas asumen al dirigir la América de los negocios, debamos ser pacientes con los errores y abstenernos de criticar, no sea que los líderes se vean disuadidos de continuar realizando este servicio público. Un respetable diario de Boston dijo pocos días después del informe del comisionado McChord sobre el accidente de North Haven:

“Se cree que el cepo de New Haven, repetido con cierta frecuencia, hará que el puesto de director de ferrocarril resulte bastante indeseable y difícil de cubrir, y que los hombres responsables lo eviten cada vez más. De hecho, incluso podría llegar a suceder que haya que pagar a los hombres un sueldo sustancial para compensarles en cierta medida por el riesgo que implica formar parte de la junta directiva”.

Pero no hay motivo de alarma. El pueblo estadounidense tiene tan poca necesidad de oligarquía en los negocios como en la política. Hay miles de hombres en Estados Unidos que habrían podido desempeñar para los accionistas de New Haven la tarea de aquel «que guía, superintendente, gobierna y dirige» mejor de lo que lo hicieron el Sr. Morgan, el Sr. Baker y el Sr. Rockefeller.

Porque, aunque poseyendo menor capacidad innata, incluso el hombre de negocios medio lo habría hecho mejor que ellos, debido a que trabajaba bajo las condiciones adecuadas. Hay una gran fuerza en servir con unidad de propósito a un solo amo. Hay una gran fuerza en tener tiempo para dedicar a un negocio la atención que sus difíciles problemas demandan. Y decenas de miles de estadounidenses más podrían llegar a ser competentes para guiar nuestros negocios importantes.

La libertad es la mayor desarrolladora. Heródoto nos dice que, mientras gobernaron los tiranos, los atenienses no fueron mejores combatientes que sus vecinos; pero al verse libres, superaron inmediatamente a todos los demás. Si la democracia industrial —la verdadera cooperación— fuera sustituida por el absolutismo industrial, no faltarían líderes industriales.

# EL GRAN NEGOCIO DE INGLATERRA

Inglaterra también tiene grandes empresas. Pero su gran empresa es la Coöperative Wholesale Society, con una maravillosa historia de 50 años de crecimiento benéfico. Su volumen de negocios anual ronda ahora los 150.000.000 de dólares, una cifra superada por las ventas de apenas unas pocas empresas industriales estadounidenses; una cantidad mayor que los ingresos brutos de cualquier ferrocarril estadounidense, excepto los sistemas de la Pennsylvania y la New York Central.

Su negocio es muy diversificado, pues su propósito es abastecer las necesidades de sus miembros. Abarca el de mayorista, fabricante, cultivador, minero, banquero, asegurador y transportista.

Opera los molinos harineros más grandes y la fábrica de zapatos más grande de toda la Gran Bretaña. Fabrica paños de lana, todo tipo de ropa para hombres, mujeres y niños, una docena de tipos de alimentos preparados y otros tantos artículos para el hogar.

Opera mantequerías y lecherías. Lleva a cabo todas las ramas del negocio de la imprenta. Actualmente está comprando tierras carboníferas. Tiene una fábrica de tocino en Dinamarca y una fábrica de sebo y aceite en Australia. Cultiva té en Ceilán.

Y a través de todas las compras realizadas por la Sociedad rige este principio general: acudir directamente a la fuente de producción, ya sea en el país o en el extranjero, para así ahorrar las comisiones de intermediarios y agentes.

En consecuencia, cuenta con compradores y almacenes en Estados Unidos, Canadá, Australia, España, Dinamarca y Suecia. Posee vaporeros que navegan entre puertos continentales e ingleses. Tiene un importante departamento bancario; asegura la propiedad y la persona de sus miembros. Cada uno de estos departamentos se gestiona en competencia con las empresas más eficientes en sus respectivos ramos en Gran Bretaña.

La Coöperative Wholesale Society hace sus compras, y fabrica sus productos, con el fin de abastecer a las 1399 sociedades cooperativas locales de distribución diseminadas por toda Inglaterra; pero cada sociedad local tiene la libertad de comprar a la sociedad mayorista, o no, según prefiera; y solo compran si la Coöperative Wholesale vende a precios de mercado.

Esto es lo que la Coöperative hace en realidad; y además es capaz de devolver a la local un dividendo justo sobre sus compras.

# DEMOCRACIA INDUSTRIAL

Ahora bien, ¿cómo se eligen los directores de este gran negocio? No por los principales banqueros de Inglaterra u otras notabilidades supuestamente poseedoras de una sabiduría inusual; sino democráticamente, por todas las personas interesadas en las operaciones de la Sociedad.

Y el número de dichas personas que tienen, directa o indirectamente, voz en la selección de los directores de la Sociedad Cooperativa Mayorista Inglesa (English Coöperative Wholesale Society) es de 2.750.000. Pues los directores de la Sociedad Mayorista son elegidos mediante el voto de los delegados de las 1.399 sociedades minoristas.

Y los delegados de las sociedades minoristas son, a su vez, seleccionados por los miembros de las sociedades locales; es decir, por los consumidores, bajo el principio de un hombre, un voto, sin importar la cantidad de capital aportado.

Note what kind of men these industrial democrats select to exercise executive control of their vast organization. Not all-wise bankers or their dummies, but men who have risen from the ranks of coöperation; men who, by conspicuous service in the local societies have won the respect and confidence of their fellows.

The directors are elected for one year only; but a director is rarely unseated. J. T. W. Mitchell was president of the Society continuously for 21 years.

Treinta y dos directores son seleccionados de esta manera. Cada uno dedica todo su tiempo y atención a los negocios de la Sociedad; y los salarios conjuntos de los treinta y dos son menores que los de muchos directivos individuales en las corporaciones estadounidenses, ya que estos directores de los grandes negocios de Inglaterra sirven cada uno por un salario de aproximadamente $1500 al año.

La Coöperative Wholesale Society de Inglaterra es la más antigua y grande de estas instituciones.

Pero existen sociedades mayoristas similares en otros 15 países. La Sociedad Escocesa (a la que William Maxwell ha servido con gran eficacia como presidente durante treinta años por un salario que nunca ha superado los 38 dólares a la semana) tiene un volumen de negocios de más de 50.000.000 de dólares al año.

# A REMEDY FOR TRUSTS

Albert Sonnichsen, secretario general de la Liga Cooperativa, cuenta en la American Review of Reviews de abril de 1913 cómo la Sociedad Mayorista Sueca frenó al trust del azúcar; cómo aplastó al cartel de la margarina (obligándolo a disolverse tras haber perdido 2.300.000 coronas en la lucha); y cómo en Suiza la Sociedad Mayorista forzó la disolución de la Asociación de Fabricantes de Calzado. Cuenta también este memorable incidente:

“Hace seis años, en un congreso internacional celebrado en Cremona, el Dr. Hans Müller, delegado suizo, presentó una resolución mediante la cual debía crearse una sociedad mayorista internacional. Luigi Luzzatti, ministro de Estado italiano y ferviente miembro del movimiento, ocupaba la presidencia. Quienes estuvieron presentes cuentan que Luzzatti hizo una pausa, sus ojos se iluminaron y luego, levantando dramáticamente la mano, dijo: > «El Dr. Müller propone a la asamblea una gran idea: la de oponer a los grandes fideicomisos, a los Rockefeller del mundo, una alianza cooperativa mundial que llegue a ser lo suficientemente poderosa como para aplastar a los fideicomisos»”.

# COOPERACIÓN EN AMÉRICA

América no tiene una Sociedad Cooperativa Mayorista capaz de enfrentarse a los trusts. Pero tiene algunas sociedades minoristas muy fuertes, como la Tamarack de Míchigan, que ha distribuido en dividendos a sus miembros 1.144.000 dólares en 23 años.

El reciente alto costo de la vida ha estimulado enormemente el interés por el movimiento cooperativo; y John Graham Brooks informa que ya contamos con unas 350 sociedades de distribución locales. El movimiento hacia la federación está progresando.

Hay más de 100 tiendas cooperativas en Minnesota, Wisconsin y otros estados del Noroeste, muchas de las cuales fueron organizadas por o a través de la entusiasta labor del señor Tousley y sus asociados de la Right Relationship League [Liga de la Recta Relación] y están afiliadas de algún modo.

En la ciudad de Nueva York, 83 organizaciones están afiliadas a la Liga Cooperativa. En Nueva Jersey, las sociedades se han federado en la Alianza Cooperativa Americana del Norte de Nueva Jersey. En California, durante mucho tiempo sede de una labor cooperativa eficaz, se está desarrollando un comité de gestión central. Y la progresista Wisconsin ha legislado recientemente con acierto para desarrollar la cooperación en todo el estado.

Entre nuestros agricultores, el interés por el cooperativismo es especialmente vivo. El gobierno federal acaba de establecer una oficina separada dentro del Departamento de Agricultura para ayudar en el estudio, desarrollo e introducción de los mejores métodos de cooperación en las labores agrícolas, en las compras y en la distribución; y se está prestando especial atención a los créditos agrícolas —un ámbito de cooperación en el que la Europa continental ha alcanzado un éxito rotundo, y al que David Lubin, delegado de Estados Unidos ante el Instituto Internacional de Agricultura de Roma, ha contribuido en gran medida, entre otros, a dirigir nuestra atención.

# CAJAS DE AHORROS POPULARES

El agricultor alemán ha logrado una banca democrática. Las 13.000 pequeñas asociaciones de crédito cooperativo, con un promedio de unos 90 socios cada una, son verdaderamente bancos del pueblo, por el pueblo y para el pueblo.

Primero: Los recursos de los bancos son del pueblo. Estos ascienden a unos 500.000.000 de dólares. De esta cantidad, 375.000.000 de dólares representan los depósitos de ahorro de los agricultores; 50.000.000, los depósitos corrientes de los agricultores; 6.000.000, el capital social de los agricultores; y 13.000.000, las cantidades ganadas y colocadas en la reserva. Así, casi nueve décimas partes de estos grandes recursos pertenecen a los agricultores, es decir, a los miembros de los bancos.

Segundo: Los bancos son administrados por el pueblo, es decir, por los socios. Y la condición de socio se adquiere fácilmente; pues la cantidad media de capital social desembolsado era, en 1909, inferior a 5 dólares por socio. Cada socio tiene un voto, independientemente del número de sus acciones o de la cuantía de sus depósitos. Estos socios eligen a los directivos. Los comités y los administradores (y a menudo incluso el tesorero) prestan sus servicios sin remuneración, de modo que los gastos de los bancos ascienden, por término medio, a unos 150 dólares al año.

Tercero: Los bancos son para el pueblo. El dinero de los agricultores es prestado por el agricultor al agricultor a un tipo de interés bajo (generalmente del 4 al 6 por ciento); los accionistas reciben, por sus acciones, el mismo tipo de interés que los prestatarios pagan por sus préstamos. Así, los recursos de todos los agricultores se ponen a disposición de cada agricultor con fines productivos.

Esta banca rural democrática no se limita a Alemania. Como dice Henry W. Wolff en su libro sobre cajas de ahorros cooperativas:

“Propagándose por sus propios méritos, las cajas de crédito cooperativo de la gente humilde se han extendido por Alemania, Italia, Austria, Hungría, Suiza y Bélgica. Rusia sigue los pasos de esos países; Francia se esfuerza denodadamente por poseer crédito cooperativo. Serbia, Rumanía y Bulgaria han hecho suyo dicho crédito. Canadá ha anotado su primer éxito en el camino hacia su adquisición. Chipre, e incluso Jamaica, han dado sus primeros pasos. Irlanda ostenta primeros frutos sustanciales de sus siembras económicas.

“Sudáfrica tantea el camino hacia la misma meta. Egipto ha descubierto la necesidad de los bancos cooperativos, incluso al lado de la creación mimada de lord Cromer, el ricamente dotado «banco agrícola». La India ha dado un comienzo lleno de promesas. Y aun en el lejano Japón y en China, la gente intenta aclimatar las organizaciones más perfeccionadas de Schulze-Delitzsch y Raiffeisen. El mundo entero parece ceñido por un anillo de crédito cooperativo. Solo Estados Unidos y Gran Bretaña siguen rezagados de manera lamentable”.

# CAJAS DE AHORROS DE LOS BANQUEROS

Las cajas de ahorros de América presentan un contraste llamativo con estos bancos democráticos. Nuestras cajas de ahorros también han prestado un gran servicio.

Han proporcionado a los fondos del pueblo depósitos seguros con cierto rendimiento económico. Con ello han fomentado el ahorro y han creado, entre otras cosas, reservas para el proverbial «día de lluvia».

También han desincentivado el atesoramiento en el «viejo calcetín», que desvía el dinero del país de los cauces del comercio.

Las cajas de ahorros americanas son también, en cierto sentido, bancos del pueblo; pues es el dinero del pueblo el que ellas administran. Los 4.500 millones de dólares en depósitos repartidos en 2.000 cajas de ahorros americanas pertenecen a unos diez millones de personas, que tienen un depósito medio de unos 450 dólares.

Pero nuestras cajas de ahorros no son bancos por el pueblo ni, en todo el sentido de la palabra, para el pueblo.

Primero: Las cajas de ahorros estadounidenses no están gestionadas por el pueblo.
Las cajas de ahorros accionariales, más comunes en el Medio Oeste y en el Sur, son empresas puramente comerciales, gestionadas, por supuesto, por los representantes de los accionistas.
Las cajas de ahorros mutuas, más comunes en los estados del Este, no tienen accionistas; pero los depositantes no tienen voz en la gestión.
Los bancos están gestionados por fideicomisarios para el pueblo, un organismo prácticamente autoconstituido y autorrenovable, compuesto por ciudadanos «destacados» y, en gran medida, con espíritu cívico.
Entre ellos (al menos en las grandes ciudades) suele haber un predominio de banqueros de inversión y directores de bancos.
Así, las tres cajas de ahorros más grandes de Boston (cuyos depósitos totales superan a los de los otros 18 bancos) tienen juntas 81 fideicomisarios.
De estos, 52 son banqueros de inversión o directores de otros bancos o compañías fiduciarias de Massachusetts.

Segundo: Los fondos de nuestras cajas de ahorros (ya sean de acciones o puramente mutuas) no se utilizan principalmente para el pueblo. A los depositantes se les paga un interés (por lo general del 3 al 4 por ciento).

En las cajas de ahorros mutuas, estos reciben en última instancia todas las ganancias netas. Pero el dinero reunido en estos depósitos no se emplea para ayudar productivamente a las personas de las clases que realizan dichos depósitos.

Los depositantes son en gran parte asalariados, empleados con sueldo fijo o miembros de familias de pequeños comerciantes. Estáticamente, el dinero se utiliza para ellos. Dinámicamente, se utiliza para el capitalista. Porque son verdaderamente raros los casos en que el dinero de las cajas de ahorros se presta para hacer avanzar productivamente a alguien de la clase de los depositantes.

Tales personas rara vez podrían proporcionar la garantía requerida; y es dudoso que sus pequeñas necesidades, en cualquier caso, fueran tomadas en consideración.

En 1912, la mayor de las cajas de ahorros mutuos de Boston —la Provident Institution for Savings, que es la caja de ahorros mutua pionera de América— administraba $53,000,000 del dinero de la gente.

Casi la mitad de los recursos ($24,262,072) se invertían en bonos —estatales, municipales, ferroviarios, de tranvías y de teléfonos, y en acciones bancarias—, o estaban depositados en bancos nacionales o compañías fiduciarias.
Dos quintas partes de los recursos ($20,764,770) se prestaban con garantía hipotecaria sobre bienes raíces; y el monto promedio de un préstamo era de $52,569.
Un séptimo de los recursos ($7,566,612) se prestaba con garantía personal; y el promedio de cada uno de estos préstamos era de $54,830.

Evidentemente, el "pequeño contribuyente" no destaca entre los prestatarios; y estas inversiones a gran escala ni siquiera sirven especialmente bien al depositante individual, ya que este banco paga a sus depositantes una tasa de interés inferior a la media.

Hasta nuestro admirable sistema de la Caja Postal de Ahorros sirve productivamente sobre todo al capitalista. Estas oficinas de ahorros postales son, en efecto, meros depósitos que recolectan el dinero del pueblo para distribuirlo entre los bancos nacionales.

# PROGRESO

Alphonse Desjardins, de Levis, provincia de Quebec, ha demostrado que las asociaciones de crédito cooperativo son aplicables también, al menos, a algunas comunidades urbanas.

Levis, situada a orillas del río San Lorenzo, frente a la ciudad de Quebec, es una ciudad de 8000 habitantes. El propio Desjardins es un hombre del pueblo. Hace muchos años llegó a la convicción de que los ahorros del pueblo no se utilizaban principalmente para ayudar al pueblo de manera productiva.

Por entonces se encontraban en Levis sucursales de tres bancos ordinarios de depósito —una caja de ahorros mutualista, la caja de ahorros postal y tres «prestamistas» constituidos en sociedad—, pero la gente no recibía el servicio adecuado.

Tras mucho meditar, por casualidad leyó acerca de los bancos rurales europeos. Se dispuso a adaptar la idea para aplicarla en Levis y, en 1900, fundó allí la primera «caja de crédito». Durante siete años observó atentamente el funcionamiento de este pequeño banco.

El sindicato pionero había acumulado en ese período 80.000 dólares en recursos. Había concedido 2.900 préstamos a sus miembros, por un total de 350.000 dólares; los préstamos promediaban una cuantía de 120 dólares, y la tasa de interés era del 6 y 1/2 por ciento. En todo este tiempo, el banco no había tenido una sola pérdida.

Entonces Desjardins concluyó que la banca democrática era aplicable a Canadá; y procedió a establecer otras cooperativas de crédito.

En los últimos 5 años, el número de cooperativas de crédito en la Provincia de Quebec ha crecido hasta 121; y se han establecido 19 en la Provincia de Ontario.

Desjardins no fue meramente el pionero. Todas las cooperativas de crédito posteriores también se han establecido gracias a su ayuda; y actualmente se tienen 24 solicitudes en trámite que le piden asistencia similar.

Año tras año, esa ayuda ha sido brindada sin retribución por este hombre de espíritu público, de familia numerosa y recursos modestos, que vive tan sobriamente como un obrero común.

Y es digno de mención que este sistema de bancos de crédito cooperativo, en rápida expansión, se haya establecido en Canadá totalmente sin ayuda gubernamental, ya que Desjardins ha ofrecido sus servicios gratuitamente y sus gastos de viaje han sido cubiertos por quienes buscaban su asistencia.

En 1909, Massachusetts, bajo la dirección de Desjardin, promulgó una ley para la constitución de cooperativas de crédito. La primera cooperativa establecida en Springfield, en 1910, recibió su nombre en honor a Herbert Myrick, un firme defensor de las finanzas cooperativas.

Desde entonces se han formado otras 25 cooperativas; y los nombres de estas y de sus directivos revelan que 11 son judías, 8 francocanadienses y 2 italianas, lo cual es un claro indicio de que el inmigrante no está unprepared [Nota del traductor: nota: mantener el flujo natural en español sin corchetes] para la democracia financiera.

Hay razones para creer que estos bancos populares se extenderán rápidamente en los Estados Unidos y que tendrán éxito. Pues las asociaciones cooperativas de construcción y préstamos —administradas por trabajadores asalariados y empleados que se unieron para el ahorro sistemático y la adquisición de viviendas— han prosperado en muchos estados.

En Massachusetts, donde existen desde hace 35 años, su éxito ha sido notable: en 1912 su número alcanzaba las 162, y sus activos conjuntos sumaban casi 75 000 000 de dólares.

Así, agricultores, obreros y oficinistas están aprendiendo a utilizar su pequeño capital y sus ahorros para ayudarse mutuamente en lugar de entregar su dinero a los grandes banqueros para su custodia y para ser ellos mismos explotados.

Y ¿no podemos esperar que, cuando el movimiento cooperativo se desarrolle en América, los comerciantes y fabricantes aprendan de los agricultores y obreros a ayudarse a sí mismos ayudándose unos a otros, y se unan así para alcanzar la Nueva Libertad para todos?

Cuando los comerciantes y fabricantes aprendan esta lección, los reyes del dinero perderán súbditos y las grandes fortunas podrán reducirse; pero las industrias prosperarán, porque las facultades de los hombres se liberarán y desarrollarán.

El presidente Wilson ha dicho sabiamente:

“Ningún país puede permitirse el lujo de que su prosperidad tenga su origen en una pequeña clase dirigente. El tesoro de Estados Unidos no reside en los cerebros del pequeño grupo de hombres que ahora controlan las grandes empresas... Depende de los inventos de hombres desconocidos, de las creaciones de hombres desconocidos, de las ambiciones de hombres desconocidos. Todos los países se renuevan desde las filas de los desconocidos, no desde las filas de los ya famosos y poderosos que están al mando”.

FIN