# LÍDERES Y LA BASE

I

DEBIDO a su trascendental importancia práctica, ningún líder exitoso ha estado jamás demasiado ocupado como para cultivar los símbolos que organizan a sus seguidores. Lo que los privilegios hacen dentro de la jerarquía, los símbolos lo hacen para la base. Preservan la unidad. Desde el tótem hasta la bandera nacional, desde el ídolo de madera hasta Dios el Rey Invisible, desde la palabra mágica hasta alguna versión diluida de Adam Smith o Bentham, los símbolos han sido apreciados por los líderes, muchos de los cuales eran a su vez incrédulos, porque eran puntos focales donde las diferencias se fundían.

El observador desapegado puede desdeñar el ritual «estrellado» que rodea al símbolo, tal vez tanto como el rey que se dijo a sí mismo que París bien valía unas misas. Pero el líder sabe por experiencia que solo cuando los símbolos han hecho su trabajo hay una manija que puede usar para mover a una multitud. En el símbolo, la emoción se descarga hacia un blanco común, y la idiosincrasia de las ideas reales queda borrada.

No es de extrañar que deteste lo que llama crítica destructiva, a veces llamada por los espíritus libres la eliminación de patrañas. «Por encima de todas las cosas —dice Bagehot—, nuestra realeza ha de ser venerada, y si empiezas a hurgar en ella, no puedes venerarla». [Footnote: The English Constitution, p. 127. D. Appleton & Company, 1914.]

Porque andar removiendo con claras definiciones y declaraciones sinceras sirve a todos los elevados propósitos conocidos por el hombre, excepto a la fácil conservación de una voluntad común. Andar removiendo, como sospecha todo líder responsable, tiende a romper la transferencia de emoción de la mente individual al símbolo institucional. Y el primer resultado de eso es, como él bien dice, un caos de individualismo y sectas en guerra. La desintegración de un símbolo, como la Santa Rusia, o el férreo Díaz, es siempre el comienzo de una larga agitación.

Estos grandes símbolos poseen por transferencia todas las lealtades minuciosas y detalladas de una sociedad antigua y estereotipada. Evocan el sentimiento que cada individuo tiene por el paisaje, los muebles, los rostros, los recuerdos que son su primera, y en una sociedad estática, su única realidad.

Ese núcleo de imágenes y devociones sin el cual le resulta inconcebible su propia existencia es la nacionalidad. Los grandes símbolos recogen estas devociones y pueden avivarlas sin invocar las imágenes primitivas. Los símbolos menores del debate público, la cháchara más informal de la política, se remiten siempre a estos protosímbolos y, de ser posible, se asocian con ellos.

La cuestión de una tarifa justa en un metro municipal se simboliza como un conflicto entre el Pueblo y los Intereses, y luego el Pueblo se inserta en el símbolo estadounidense, de modo que finalmente, en el calor de una campaña, una tarifa de ocho centavos se vuelve antiestadounidense. Los padres de la Revolución murieron para evitarlo. Lincoln sufrió para que no llegara a suceder, la resistencia a aquello estaba implícita en la muerte de quienes yacen en Francia.

Debido a su poder para extraer la emoción de las ideas distintas, el símbolo es a la vez un mecanismo de solidaridad y un mecanismo de explotación. Permite a las personas trabajar por un fin común, pero precisamente porque los pocos que están estratégicamente situados deben elegir los objetivos concretos, el símbolo es también un instrumento mediante el cual unos pocos pueden engordar a costa de muchos, desviar las críticas y seducir a los hombres para que afronten la agonía por objetivos que no entienden.

Muchos aspectos de nuestra sujeción a los símbolos no resultan halagüeños si elegimos considerarnos personalidades realistas, autosuficientes y autónomas. Sin embargo, es imposible concluir que los símbolos sean por completo instrumentos del diablo.

En el reino de la ciencia y la contemplación son sin duda el tentador en persona. Pero en el mundo de la acción pueden ser benéficos, y a veces son una necesidad. La necesidad a menudo es imaginada, el peligro fabricado. Pero cuando los resultados rápidos son imperativos, la manipulación de las masas mediante símbolos puede ser el único camino rápido para llevar a cabo algo crucial.

A menudo es más importante actuar que comprender. A veces es verdad que la acción fracasaría si todo el mundo la comprendiera. Hay muchos asuntos que no pueden esperar a un referéndum ni soportar la publicidad, y hay momentos, durante la guerra por ejemplo, en que una nación, un ejército e incluso sus comandantes deben confiar la estrategia a muy pocas mentes; en que dos opiniones contrarias, aunque una de ellas resulte ser la acertada, son más peligrosas que una sola opinión equivocada. La opinión errónea puede tener malos resultados, pero las dos opiniones pueden acarrear el desastre al disolver la unidad.

[Footnote: Captain Peter S. Wright, Assistant Secretary of the Supreme War Council, At the Supreme War Council, es digno de lectura atenta en lo que se refiere al secreto y a la unidad de mando, aun cuando entable una polémica apasionada respecto a los líderes aliados.]

Así Foch y Sir Henry Wilson, que anticipaban el inminente desastre para el ejército de Gough como consecuencia de las reservas divididas y dispersas, mantuvieron sin embargo sus opiniones dentro de un círculo muy reducido, sabiendo que incluso el riesgo de una derrota aplastante era menos destructivo con certeza que lo habría sido un debate acalorado en los periódicos.

Pues lo que más importa bajo el tipo de tensión que prevalecía en marzo de 1918 no es tanto la justeza de un movimiento en particular como la expectativa inquebrantable en cuanto a la fuente del mando. Si Foch hubiera «apelado al pueblo», podría haber ganado el debate, pero mucho antes de que hubiera podido ganarlo, los ejércitos que iba a mandar se habrían disuelto.

Porque el espectáculo de una trifulca en el Olimpo es divertido y destructivo.

Pero también lo es una conspiración de silencio. Dice el capitán Wright:

"Es en el Alto Mando y no en la línea de combate donde el arte del camuflaje se practica más y alcanza sus cotas más altas. Todos los jefes en todas partes son mantenidos ahora pintados, por la afanosa labor de innumerables publicistas, para ser confundidos con Napoleones—a distancia... Se vuelve casi imposible desplazar a estos Napoleones, sea cual fuere su incompetencia, debido al enorme apoyo público creado al ocultar o disimular el fracaso, y exagerar o inventar el éxito... Pero el efecto más insidioso y peor de esta falsedad tan altamente organizada recae sobre los propios generales: por muy modestos y patrióticos que suelan ser, y como la mayoría de los hombres deben serlo para asumir y seguir la noble profesión de las armas, ellos mismos acaban viéndose afectados por estas ilusiones universales, y al leerlo cada mañana en el periódico, también se convencen de que son rayos de la guerra e infalibles, por mucho que fracasen, y de que su permanencia en el mando es un fin tan sagrado que justifica el uso de cualquier medio... Estas diversas condiciones, de las cuales este gran engaño es la mayor, al fin emancipan a todos los Estados Mayores de todo control. Ya no viven para la nación: la nación vive, o más bien muere, para ellos. La victoria o la derrota dejan de ser el interés principal. Lo que importa a estas corporaciones semisoberanas es si el querido viejo Willie o el pobre viejo Harry van a estar a su cabeza, o si la facción de Chantilly se impone a la facción del Boulevard des Invalides".

[Nota a pie de página: Op. cit., págs. 98, 101-105.]

Sin embargo, el capitán Wright, que puede ser tan elocuente y tan perspicaz sobre los peligros del silencio, se ve obligado, no obstante, a aprobar el silencio de Foch al no destruir públicamente las ilusiones.

Existe aquí una paradoja complicada, que surge, como veremos más plenamente más adelante, porque la concepción democrática tradicional de la vida está concebida, no para las emergencias y los peligros, sino para la tranquilidad y la armonía.

Y así, donde las masas de gente deben cooperar en un entorno incierto y volátil, por lo general es necesario asegurar la unidad y la flexibilidad sin un consentimiento real. El símbolo hace eso. Oscurece la intención personal, neutraliza la discriminación y difumina el propósito individual. Inmoviliza la personalidad, pero al mismo tiempo agudiza enormemente la intención del grupo y une a ese grupo, como ninguna otra cosa en una crisis puede unirlo, hacia la acción decidida.

Convierte a la masa en móvil a la vez que inmoviliza la personalidad. El símbolo es el instrumento mediante el cual, a corto plazo, la masa escapa de su propia inercia, la inercia de la indecisión, o la inercia del movimiento vertiginoso, y se hace capaz de ser guiada a través de los recovecos de una situación compleja.

Pero a la larga, el toma y daca aumenta entre los líderes y los dirigidos.

La palabra que se usa más a menudo para describir el estado de ánimo de la tropa respecto a sus líderes es la moral. Se dice que esta es buena cuando los individuos desempeñan la parte que se les asigna con toda su energía; cuando toda la fuerza de cada hombre es evocada por la orden que viene de arriba.

De ello se deduce que todo líder debe planificar su política teniendo esto en cuenta. Debe considerar su decisión no solo por «sus méritos», sino también por el efecto que tendrá en cualquier sector de sus seguidores cuyo apoyo continuado necesite. Si es un general que planea un ataque, sabe que sus unidades militares organizadas se dispersarán en turbas si el porcentaje de bajas se eleva demasiado.

En la Gran Guerra los cálculos anteriores se vieron alterados en un grado extraordinario, ya que «de cada nueve hombres que fueron a Francia cinco resultaron bajas». [Footnote: Op. cit., p. 37. Cifras tomadas por el capitán Wright del resumen estadístico de la guerra en los Archivos del Ministerio de la Guerra. Las cifras se refieren aparentemente a las pérdidas inglesas únicamente, posiblemente a las inglesas y francesas.] El límite de resistencia fue mucho mayor de lo que nadie había supuesto. Pero había un límite en alguna parte. Y así, en parte debido a su efecto sobre el enemigo, pero también en gran medida debido a su efecto sobre las tropas y sus familias, ningún mando en esta guerra se atrevió a publicar una declaración sincera de sus pérdidas.

En Francia las listas de bajas nunca se publicaron. En Inglaterra, América y Alemania la publicación de las pérdidas de una gran batalla se repartía a lo largo de largos períodos para destruir así la impresión unificada del total. Solo los iniciados supieron hasta mucho después lo que había costado el Somme, o las batallas de Flandes; [Footnote: Op cit., p. 34, el Somme costó cerca de 500.000 bajas; las ofensivas de Arrás y Flandes de 1917 costaron 650.000 bajas británicas.] y Ludendorff tenía indudablemente una idea mucho más precisa de estas bajas que cualquier particular en Londres, París o Chicago. Todos los líderes de todos los bandos hicieron lo posible por limitar la cantidad de guerra real que cualquier soldado o civil pudiera concebir vívidamente.

Pero, por supuesto, entre viejos veteranos como las tropas francesas de 1917, se sabe mucho más sobre la guerra de lo que jamás llega al público. Un ejército así empieza a juzgar a sus comandantes en función de su propio sufrimiento. Y entonces, cuando otra extravagante promesa de victoria resulta ser la habitual derrota sangrienta, es posible que estallara un amotinamiento por algún error comparativamente menor, [Footnote: Los Aliados sufrieron derrotas mucho más sangrientas que la del Chemin des Dames.] como la ofensiva de Nivelle de 1917, porque se trata de un error acumulativo. Las revoluciones y los amotinamientos suelen seguir a una pequeña muestra de una gran serie de males. [Footnote: Véase el relato de Pierrefeu, op. cit., sobre las causas de los amotinamientos de Soissons, y el método adoptado por Pétain para lidiar con ellos. Vol. I, Parte III, et seq.]

La incidencia de la política determina la relación entre el líder y los seguidores. Si aquellos a quienes necesita en su plan están alejados del lugar donde se desarrolla la acción, si los resultados están ocultos o pospuestos, si las obligaciones individuales son indirectas o aún no han vencido, sobre todo si el asentimiento es el ejercicio de alguna emoción placentera, es probable que el líder tenga las manos libres.

Esos programas son de inmediato los más populares, como la prohibición entre los abstemios, los cuales no afectan de inmediato los hábitos privados de los seguidores. Esa es una gran razón por la que los gobiernos tienen las manos tan libres en los asuntos exteriores.

La mayoría de las fricciones entre dos Estados implican una serie de discusiones oscuras y prolijas, ocasionalmente en la frontera, pero mucho más a menudo en regiones sobre las cuales la geografía escolar no ha aportado ideas precisas. En Checoslovaquia, América es vista como la Libertadora; en los párrafos de los periódicos y la comedia musical estadounidenses, en la conversación americana en términos generales, nunca se ha decidido del todo si el país que libramos es Checoslavia o Yugoslavia.

En los asuntos exteriores, el impacto de las políticas se confina durante muchísimo tiempo a un entorno invisible. Nada de lo que ocurre ahí fuera se percibe como totalmente real. Y así, dado que en el período de anteguerra nadie tiene que luchar y nadie tiene que pagar, los gobiernos actúan según sus luces sin apenas consultar a sus pueblos.

En los asuntos locales, el costo de una política es más fácilmente visible. Y por lo tanto, salvo los líderes más excepcionales, se prefieren aquellas políticas en las que los costos sean, en la medida de lo posible, indirectos.

No les gustan los impuestos directos. No les gusta pagar sobre la marcha. Les gustan las deudas a largo plazo. Les gusta hacer creer a los votantes que el extranjero pagará. Siempre se han visto obligados a calcular la prosperidad en función del productor más que en función del consumidor, porque la incidencia sobre el consumidor se distribuye entre tantos elementos triviales. Los líderes sindicales siempre han preferido un aumento de los salarios nominales a una disminución de los precios. Siempre ha habido más interés popular en las ganancias de los millonarios, que son visibles pero comparativamente sin importancia, que en los despilfarros del sistema industrial, que son enormes pero esquivos. Una legislatura que se enfrenta a una escasez de viviendas, como la que existe al escribir esto, ilustra esta regla, primero no haciendo nada para aumentar el número de viviendas, segundo castigando al propietario codicioso, tercero investigando a los constructores y trabajadores especuladores. Porque una política constructiva trata con factores remotos y poco interesantes, mientras que un propietario codicioso o un fontanero especulador son visibles e inmediatos.

Pero aunque la gente creará fácilmente que en un futuro inimaginado y en lugares unseen una determinada política les beneficiará, el desarrollo real de la política sigue una lógica diferente a la de sus opiniones.

Se puede persuadir a una nación de que elevar las tarifas de transporte hará prósperos a los ferrocarriles. Pero esa creencia no hará prósperas a las vías si el impacto de dichas tarifas sobre los agricultores y transportistas es tal que produce un precio de los productos superior al que el consumidor puede pagar.

Si el consumidor pagará o no el precio depende, no de si asintió con la cabeza nueve meses atrás ante la propuesta de subir las tarifas y salvar el negocio, sino de si ahora desea un sombrero nuevo o un automóvil nuevo lo suficiente como para pagarlos.

Los líderes a menudo fingen que no han hecho más que descubrir un programa que ya existía en las mentes de su público. Cuando se lo creen, por lo general se están engañando a sí mismos. Los programas no se inventan sincrónicamente en una multitud de mentes. Eso no se debe a que una multitud de mentes sea necesariamente inferior a la de los líderes, sino a que el pensamiento es la función de un organismo, y una masa no es un organismo.

Este hecho queda oculto porque la masa está constantemente expuesta a la sugestión. No lee las noticias, sino las noticias con un aura de sugestión a su alrededor, que indica la línea de acción que debe tomar. Escucha informes que no son objetivos como los hechos, sino que ya están estereotipados según un determinado patrón de comportamiento.

Así, el líder aparente descubre a menudo que el líder real es el propietario de un poderoso periódico. Pero si, como en un laboratorio, uno pudiera eliminar toda sugestión y directriz de la experiencia de una multitud, creo que encontraría algo como esto:

Una masa expuesta a los mismos estímulos desarrollaría respuestas que teóricamente podrían trazarse en un polígono de error.
Habría un cierto grupo que se sentiría lo suficientemente parecido como para ser clasificado junto.
Habría variantes de sentimiento en ambos extremos.

Estas clasificaciones tenderían a endurecerse a medida que los individuos de cada una de las clasificaciones expresaban sus reacciones en voz alta. Es decir, cuando los sentimientos vagos de aquellos que sentían vagamente se hubieran convertido en palabras, sabrían con mayor precisión qué era lo que sentían, y en consecuencia lo sentirían de un modo más preciso.

Los líderes en contacto con el sentimiento popular son rápidamente conscientes de estas reacciones. Saben que los precios altos están presionando a las masas, o que ciertas clases de individuos se están volviendo impopulares, o que el sentimiento hacia otra nación es amistoso u hostil. Pero, exceptuando siempre el efecto de la sugestión —que no es más que la asunción del liderazgo por parte del informador—, no habría nada en el sentimiento de las masas que determinara fatalmente la elección de ninguna política en particular.

Todo lo que el sentimiento de las masas exige es que la política, a medida que se desarrolla y expone, esté conectada con el sentimiento original, si no de manera lógica, al menos por analogía y asociación.

De modo que, cuando se va a lanzar una nueva política, hay una oferta preliminar de comunidad de sentimientos, como en el discurso de Marco Antonio a los seguidores de Bruto. [Footnote: Excellently analyzed in Martin, The Behavior of Crowds, pp. 130-132,]

En la primera fase, el líder vocaliza la opinión predominante de la masa. Se identifica con las actitudes familiares de su audiencia, a veces contando una buena historia, a veces brandiendo su patriotismo, a menudo pellizcando un agravio. Al descubrir que es digno de confianza, la multitud que deambula de aquí para allá puede volverse hacia él.

Entonces se espera de él que exponga un plan de campaña. Pero no encontrará ese plan en los eslóganes que transmiten los sentimientos de la masa. Ni siquiera estará indicado siempre por ellos. Donde la incidencia de la política es remota, todo lo que es esencial es que el programa esté conectada verbal y emocionalmente al principio con lo que se ha vuelto vocal en la multitud. Hombres de confianza en un papel familiar que suscriben los símbolos aceptados pueden llegar muy lejos por propia iniciativa sin explicar la sustancia de sus programas.

Pero los líderes sabios no se conforman con hacer eso. Siempre que piensen que la publicidad no fortalecerá demasiado la oposición y que el debate no retrasará demasiado la acción, buscan un cierto grado de consentimiento.

Hacen partícipes de su confianza, si no a la masa entera, al menos a los subordinados de la jerarquía lo suficiente como para prepararlos para lo que pueda suceder, y para hacerles sentir que han querido libremente el resultado.

Pero por muy sincero que sea el dirigente, siempre hay, cuando los hechos son muy complicados, una cierta dosis de ilusión en estas consultas.

Porque es imposible que todas las contingencias sean tan vívidas para todo el público como lo son para los más experimentados y los más imaginativos. Un porcentaje bastante grande está obligado a coincidir sin haberse tomado el tiempo, o sin poseer los antecedentes, para apreciar las opciones que el líder les presenta.

Nadie, sin embargo, puede pedir más. Y solo los teóricos lo hacen.

Si hemos tenido nuestro día en el tribunal, si lo que teníamos que decir fue escuchado, y si luego lo que se hace sale bien, la mayoría de nosotros no nos detenemos a considerar cuánto afectó nuestra opinión al asunto en cuestión.

Y por consiguiente, si los poderes establecidos son sensibles y están bien informados, si intentan visiblemente responder al sentimiento popular y eliminan de verdad algunas de las causas de insatisfacción, por muy lentamente que procedan, siempre que se vea que proceden, tienen poco que temer.

Se necesitan errores monumentales y persistentes, además de un tacto casi infinito, para iniciar una revolución desde abajo.

Las revoluciones palaciegas, las revoluciones interdepartamentales, son otra cuestión. Lo mismo ocurre con la demagogia. Eso se detiene en aliviar la tensión mediante la expresión del sentimiento. Pero el estadista sabe que tal alivio es temporal y, si se complace demasiado a menudo, antihigiénico. Por lo tanto, se encarga de no despertar ningún sentimiento que no pueda encauzar hacia un programa que aborde los hechos a los que se refieren los sentimientos.

Pero no todos los líderes son estadistas, a todos los líderes les desagrada dimitir, y a la mayoría de los líderes les cuesta creer que, por muy mal que estén las cosas, el otro tipo no las empeoraría.

No esperan pasivamente a que el público sienta el impacto de la política, porque el impacto de ese descubrimiento recae generalmente sobre sus propias cabezas. Por consiguiente, se dedican intermitentemente a asegurar sus posiciones y consolidar su postura.

El arreglo de diferencias consiste en ofrecer un chivo expiatorio ocasional, en reparar un agravio menor que afecte a un individuo o facción poderosa, en reorganizar ciertos puestos de trabajo, en aplacar a un grupo de personas que quiere un arsenal en su ciudad natal, o una ley para detener los vicios de alguien.

Estudie la actividad diaria de cualquier funcionario público que dependa de una elección y podrá ampliar esta lista. Hay congresistas elegidos año tras año que nunca piensan en malgastar su energía en asuntos públicos.

Prefieren hacer un pequeño servicio para mucha gente sobre muchos pequeños temas, en lugar de comprometerse a intentar hacer un gran servicio ahí fuera en el vacío.

Pero el número de personas para las que cualquier organización puede ser un ayuda de cámara exitoso es limitado, y los políticos astutos se cuidan de atender ya sea a los influyentes, o a alguien tan flagrantemente desprovisto de influencia que prestarle cualquier atención sea muestra de una magnanimidad sensacional. La inmensa mayoría que no puede ser retenida mediante favores, la multitud anónima, recibe propaganda.

Los líderes establecidos de cualquier organización cuentan con grandes ventajas naturales. Se cree que poseen mejores fuentes de información.

Los libros y los papeles están en sus oficinas.
Participaron en las conferencias importantes.
Conociéron a la gente importante.
Tienen responsabilidad.

Por consiguiente, les resulta más fácil captar la atención y hablar con un tono convincente. Pero también tienen una enorme influencia sobre el acceso a los hechos. Todo funcionario es, en cierta medida, un censor. Y dado que nadie puede suprimir información, ya sea ocultándola o "olvidando" mencionarla, sin una idea preconcebida de lo que desea que el público sepa, todo líder es, en cierta medida, un propagandista.

Estratégicamente ubicado, y obligado a menudo a elegir, incluso en el mejor de los casos, entre los ideales igualmente convincentes aunque contradictorios de seguridad para la institución y franqueza con su público, el funcionario se encuentra decidiendo de manera cada vez más consciente qué hechos, en qué contexto y bajo qué apariencia permitirá que el público conozca.

Que la fabricación del consentimiento es susceptible de grandes refinamientos, creo que nadie lo niega. El proceso mediante el cual surgen las opiniones públicas no es ciertamente menos intrincado de lo que ha aparecido en estas páginas, y las oportunidades de manipulación abiertas a cualquiera que comprenda el proceso son bastante claras.

La creación del consentimiento no es un arte nuevo. Es uno muy antiguo que se suponía había desaparecido con la aparición de la democracia. Pero no ha desaparecido. De hecho, ha mejorado enormemente en su técnica, porque ahora se basa en el análisis en lugar de en la regla empírica. Y así, como resultado de la investigación psicológica, junto con los medios modernos de comunicación, la práctica de la democracia ha doblado una esquina. Se está produciendo una revolución, infinitamente más significativa que cualquier cambio de poder económico.

En el transcurso de la vida de la generación que ahora dirige los asuntos, la persuasión se ha convertido en un arte consciente de sí mismo y en un órgano regular del gobierno popular.

Ninguno de nosotros empieza a comprender las consecuencias, pero no es una profecía audaz decir que el conocimiento de cómo crear consentimiento alterará todo cálculo político y modificará toda premisa política.

Bajo el impacto de la propaganda, no necesariamente en el sentido más siniestro de la palabra, las viejas constantes de nuestro pensamiento se han vuelto variables.

Ya no es posible, por ejemplo, creer en el dogma original de la democracia: que el conocimiento necesario para la gestión de los asuntos humanos surge espontáneamente del corazón humano.

Cuando actuamos basándonos en esa teoría, nos exponemos al autoengaño y a formas de persuasión que no podemos verificar.

Se ha demostrado que no podemos confiar en la intuición, la conciencia o los accidentes de la opinión casual si hemos de lidiar con el mundo más allá de nuestro alcance.