# TRABAJO DE INTELIGENCIA

LA práctica de la democracia se ha adelantado a su teoría. Pues la teoría sostiene que los electores adultos, tomados en conjunto, toman decisiones a partir de una voluntad que reside en ellos. Pero así como surgieron jerarquías gobernantes que eran invisibles en la teoría, también ha habido una gran cantidad de adaptación constructiva, igualmente no contemplada en la imagen de la democracia. Se han encontrado formas de representar muchos intereses y funciones que normalmente están fuera de la vista.

Tenemos mayor conciencia de esto en nuestra teoría de los tribunales, cuando explicamos sus poderes legislativos y sus vetos mediante la teoría de que existen intereses que deben ser resguardados y que podrían ser olvidados por los funcionarios electos.

Pero la Oficina del Censo, cuando cuenta, clasifica y correlaciona personas, cosas y cambios, también habla en nombre de factores invisibles en el entorno.

El Servicio Geológico hace evidentes los recursos minerales,
el Departamento de Agricultura representa en los consejos de la nación factores de los cuales cada agricultor ve solo una parte infinitesimal.

Las autoridades escolares, la Comisión Arancelaria, el servicio consular y la Oficina de Rentas Internas dan representación a personas, ideas y objetos que jamás se encontrarían representados de manera automática en esta perspectiva mediante unas elecciones.

La Oficina del Niño es portavoz de todo un complejo de intereses y funciones que ordinariamente no son visibles para el votante y que, por lo tanto, son incapaces de convertirse espontáneamente en parte de sus opiniones públicas.

Así, la publicación de estadísticas comparativas sobre la mortalidad infantil suele ir seguida de una reducción en la tasa de mortalidad de los bebés. Los funcionarios municipales y los votantes no tenían, antes de la publicación, un lugar en su imagen del entorno para esos bebés. Las estadísticas los hicieron visibles, tan visibles como si los bebés hubieran elegido a un concejal para exponer sus quejas.

En el Departamento de Estado, el gobierno mantiene una División de Asuntos del Lejano Oriente. ¿Para qué sirve?

Los gobiernos japonés y chino mantienen sendos embajadores en Washington. ¿Acaso no están cualificados para hablar en nombre del Lejano Oriente? Son sus representantes. Sin embargo, nadie argumentaría que el Gobierno estadounidense podría enterarse de todo lo que necesita saber sobre el Lejano Oriente consultando a estos embajadores.

Suponiendo que sean tan sinceros como saben serlo, siguen siendo canales limitados de información. Por lo tanto, para complementarlos mantenemos embajadas en Tokio y Pekín, y agentes consulares en muchos puntos. También, supongo, algunos agentes secretos.

Se supone que estas personas deben enviar informes que pasan por la División de Asuntos del Lejano Oriente hasta el Secretario de Estado. Ahora bien, ¿qué espera el Secretario de la División? Conozco a uno que esperaba que se gastara su asignación presupuestaria. Pero hay Secretarios a quienes se les niega la revelación divina, y acuden a sus divisiones en busca de ayuda. Lo último que esperan encontrar es un argumento pulcro que justifique la postura estadounidense.

Lo que exigen es que los expertos lleven el Lejano Oriente al escritorio del Secretario, con todos los elementos en tal relación que sea como si él estuviera en contacto con el Lejano Oriente mismo. El experto debe traducir, simplificar, generalizar, pero la inferencia a partir del resultado debe aplicarse en el Oriente, no meramente en las instalaciones del informe.

Si el Secretario vale la pena, lo último que tolerará en sus expertos es la sospecha de que tienen una "política". No quiere saber por boca de ellos si les gusta la política japonesa en China. Quiere saber qué piensan al respecto las diferentes clases de chinos y japoneses, ingleses, franceses, alemanes y rusos, y qué es probable que hagan debido a lo que piensan.

Él quiere que todo eso se le represente como la base de su decisión. Cuanto más fielmente represente la División lo que no está representado de otro modo, ya sea por los embajadores japonés o estadounidense, o por los senadores y congresistas de la costa del Pacífico, mejor Secretario de Estado será. Puede decidir tomar su política de la costa del Pacífico, pero su visión de Japón la tomará de Japón.

No es casualidad que el mejor servicio diplomático del mundo sea aquel en el que el divorcio entre la recopilación de conocimientos y el control de la política es más perfecto.

Durante la guerra, en muchas embajadas británicas y en el Ministerio de Asuntos Exteriores británico casi siempre había hombres, funcionarios de carrera o bien nombrados especialmente, que lograban desmarcarse con bastante éxito de la mentalidad bélica imperante. Descartaban la monserga de estar a favor y en contra, de tener nacionalidades favoritas y aversiones predilectas, y peroratas inconclusas en el pecho. Le dejaban eso a los jefes políticos.

Pero en una embajada estadounidense oí una vez a un embajador decir que nunca informaba a Washington de nada que no pudiera alegrar a la gente de su país. Embelesó a todos los que lo conocieron, ayudó a muchos trabajadores de guerra varados y era magnífico cuando inauguraba un monumento.

Él no comprendía que el poder del experto depende de separarse de quienes toman las decisiones, de que no le importe, en su faceta de experto, qué decisión se tome. El hombre que, como el embajador, adopta una postura y se entromete en la decisión, pronto pierde valor. Ahí está, uno más en ese lado de la cuestión.

Porque cuando empieza a importarle demasiado, empieza a ver lo que desea ver, y por ese mismo hecho deja de ver lo que está ahí para ver. Está ahí para representar lo invisible. Representa a personas que no son votantes, funciones de los votantes que no son evidentes, acontecimientos que están fuera de la vista, personas mudas, personas no nacidas, relaciones entre las cosas y las personas.

Tiene una clientela de intangibles. Y los intangibles no pueden utilizarse para formar una mayoría política, porque el voto es, en último análisis, una prueba de fuerza, una batalla sublimada, y el experto no representa ninguna fuerza disponible para lo inmediato.

Pero puede ejercer fuerza alterando la alineación de las fuerzas. Al hacer visible lo invisible, confronta a las personas que ejercen fuerza material con un nuevo entorno, pone en marcha ideas y sentimientos en ellas, las descoloca y, por lo tanto, de la manera más profunda, influye en la decisión.

Los hombres no pueden actuar durante mucho tiempo de un modo que saben que es una contradicción del entorno tal como lo conciben. Si están empeñados en actuar de cierta manera, tienen que reconcebir el entorno, tienen que censurar, racionalizar. Pero si en su presencia hay un hecho insistente que es tan intrusivo que no pueden explicarlo ni desestimarlo, se les abre uno de tres caminos. Pueden ignorarlo perversamente, aunque en el proceso se incapacitarán, exagerarán su papel y terminarán en la desgracia. Pueden tenerlo en cuenta pero negarse a actuar. Lo pagan con incomodidad interna y frustración. O, y creo que este es el caso más frecuente, ajustan todo su comportamiento al entorno ampliado.

La idea de que el experto es una persona ineficaz porque deja que otros tomen las decisiones es bastante contraria a la experiencia. Cuanto más sutiles sean los elementos que entran en juego en la decisión, más poder irresponsable ejercerá el experto. Es seguro, además, que ejercerá más poder en el futuro que nunca antes, porque cada vez más los hechos pertinentes eludirán al votante y al administrador.

Todas las agencias gubernamentales tenderán a organizar cuerpos de investigación e información, los cuales arrojarán tentáculos y se expandirán, al igual que lo han hecho los departamentos de inteligencia de todos los ejércitos del mundo.

Pero los expertos seguirán siendo seres humanos. Disfrutarán del poder, y su tentación será nombrarse a sí mismos censores, absorbiendo así la verdadera función de la decisión. A menos que su función esté correctamente definida, tenderán a transmitir los hechos que consideren oportunos y a dictar hacia abajo las decisiones que aprueben. Tenderán, en suma, a convertirse en una burocracia.

El único recurso institucional es separar, de la forma más absoluta en que sea posible hacerlo, al personal que ejecuta del personal que investiga.

Los dos debían ser cuerpos de hombres paralelos pero bastante distintos, reclutados de manera diferente, pagados si era posible de fondos separados, responsables ante jefes distintos, intrínsecamente desinteresados en el éxito personal del otro.

En la industria, los auditores, contadores e inspectores deben ser independientes del gerente, los superintendentes, los capataces y, con el tiempo, creo que llegaremos a ver que, para someter la industria al control social, el mecanismo de registro tendrá que ser independiente de las juntas directivas y de los accionistas.

Pero al construir las secciones de inteligencia de la industria y la política, no partimos de un terreno despejado. Y, aparte de insistir en esta separación básica de funciones, sería engorroso insistir con demasiada precisión en la forma que el principio deba adoptar en cualquier caso particular.

Hay hombres que creen en el trabajo de inteligencia y lo adoptarán; hay hombres que no lo entienden, pero no pueden hacer su trabajo sin él; hay hombres que se resistirán. Pero siempre que el principio tenga un punto de apoyo en alguna parte de cada agencia social, avanzará, y la forma de empezar es empezar.

En el gobierno federal, por ejemplo, no es necesario resolver el enredo administrativo y las duplicaciones ilógicas de un siglo de crecimiento para encontrar un lugar adecuado para las oficinas de inteligencia que Washington necesita tan urgentemente.

Antes de las elecciones puedes prometer lanzarte valientemente a la brecha.
Pero cuando llegas allí sin aliento, descubres que cada absurdo está investido de hábitos, fuertes intereses y congresistas compinches.
Ataca en toda la línea y te enfrentarás a todas las fuerzas de la reacción.
Vas a la batalla, como dijo el poeta, y siempre caes.

Se puede suprimir una oficina anticuada aquí, un grupo de oficinistas allá, se pueden fusionar dos oficinas. Y para entonces uno ya está ocupado con los aranceles y los ferrocarriles, y la era de la reforma ha terminado.

Además, para llevar a cabo una reorganización verdaderamente lógica del gobierno, como la que siempre prometen todos los candidatos, tendrías que perturbar más pasiones de las que tienes tiempo de calmar.

Y cualquier nuevo plan, suponiendo que tuviera uno listo, requeriría funcionarios para ponerlo en marcha. Diga uno lo que quiera de los empleados públicos, incluso la Rusia soviética se alegró de recuperar a muchos de los antiguos; y estos viejos funcionarios, si son tratados con demasiada crueldad, sabotearán la propia Utopía.

Ningún plan administrativo es viable sin buena voluntad, y la buena voluntad hacia prácticas extrañas es imposible sin educación. El mejor camino es introducir en la maquinaria existente, allí donde se encuentre una apertura, agencias que sostengan un espejo semana tras semana, mes tras mes.

Puedes aspirar, pues, a hacer visible la máquina a quienes la hacen funcionar, así como a los jefes que son responsables y al público exterior. Cuando los funcionarios empiecen a verse a sí mismos —o más bien cuando los de fuera, los jefes y los subordinados empiecen a ver todos los mismos hechos, los mismos hechos condenatorios si se quiere—, la obstrucción disminuirá.

La opinión del reformador de que determinada oficina es ineficiente es solo su opinión, no tan buena a los ojos de la oficina como la suya propia. Pero que el trabajo de esa oficina sea analizado y registrado, y luego comparado con el de otras oficinas y con corporaciones privadas, y el argumento pasa a otro plano.

Hay diez departamentos de Washington representados en el Gabinete.

Supongamos, entonces, que hubiera una sección de inteligencia permanente para cada uno.

¿Cuáles serían algunas de las condiciones de eficacia? Por encima de todas las demás, que los funcionarios de inteligencia sean independientes tanto de los comités del Congreso que se ocupan de ese departamento como del secretario que lo encabeza; que no se vean enredados ni en la decisión ni en la acción.

La independencia, por tanto, dependería principalmente de tres puntos: de los fondos, de la permanencia en el cargo y del acceso a los hechos. Pues resulta evidente que si un Congreso determinado o un funcionario departamental pueden privarles de dinero, destituirles o cerrar los expedientes, el personal se convierte en su criatura.

La cuestión de los fondos es a la vez importante y difícil. Ninguna agencia de investigación puede ser verdaderamente libre si depende de asignaciones anuales de lo que puede ser un congreso celoso o parsimonioso. Sin embargo, el control último de los fondos no puede sustraerse al poder legislativo.

El arreglo financiero debe asegurar al personal contra ataques de zurdos, bromistas y jinetes, contra la destrucción furtiva, y debe al mismo tiempo prever el crecimiento. El personal debe estar tan bien atrincherado que un ataque a su existencia tendría que hacerse a la luz pública.

Podría, tal vez, funcionar bajo una carta federal que creara un fondo fiduciario, y una escala móvil durante un período de años basada en la asignación presupuestaria del departamento al que perteneciera la oficina de inteligencia. De todos modos, no se trata de grandes sumas de dinero. El fondo fiduciario podría cubrir los gastos generales y de capital para un personal mínimo determinado, y la escala móvil podría cubrir las ampliaciones.

De cualquier manera, la asignación debería quedar a salvo de cualquier imprevisto, como el pago de cualquier obligación a largo plazo. Esta es una manera mucho menos grave de "atar las manos del Congreso" que la aprobación de una enmienda constitucional o la emisión de bonos gubernamentales. El Congreso podría revocar la carta orgánica. Pero tendría que revocarla, no ponerle trabas en las ruedas.

La estabilidad laboral debe ser vitalicia, con la previsión de la jubilación con una pensión generosa, con años sabáticos destinados al estudio y la formación avanzada, y con la destitución solo tras un juicio por parte de colegas profesionales.

Las condiciones que se aplican a cualquier carrera intelectual sin ánimo de lucro deberían aplicarse aquí. Si el trabajo ha de ser sobresaliente, los hombres que lo realizan deben tener dignidad, seguridad y, al menos en las altas esferas, esa libertad de mente que solo se encuentra donde los hombres no están demasiado involucrados de inmediato en la decisión práctica.

El acceso a los materiales debe establecerse en la ley orgánica. La oficina debe tener el derecho de examinar todos los documentos y de interrogar a cualquier funcionario o persona ajena.

Continuous investigation of this sort would not at all resemble the sensational legislative inquiry and the spasmodic fishing expedition which are now a common feature of our government.

El departamento debería tener el derecho de proponer métodos contables a la secretaría, y si la propuesta es rechazada, o violada después de haber sido aceptada, de apelar en virtud de su carta constitutiva ante el Congreso.

En primera instancia, cada oficina de inteligencia sería el nexo de unión entre el Congreso y el Departamento, un nexo mejor, a mi juicio, que la comparecencia de los secretarios del gabinete en el pleno de ambas cámaras, la de representantes y el Senado, aunque una propuesta no excluye en modo alguno la otra.

El negociado sería el ojo del Congreso sobre la ejecución de su política. Sería la respuesta ministerial a la crítica del Congreso.

Y después, dado que el funcionamiento del Departamento sería permanentemente visible, tal vez el Congreso dejaría de sentir la necesidad de esa legislación minuciosa nacida de la desconfianza y de una falsa doctrina de la separación de poderes, que tanto contribuye a dificultar una administración eficaz.

Pero, por supuesto, cada uno de los diez negociados no podía trabajar en un compartimento estanco. En su relación mutua radica la mejor oportunidad para esa "coordinación" de la que tanto se oye hablar y tan poco se ve.

Claramente, los distintos estados mayores tendrían que adoptar, siempre que fuera posible, normas de medición que fueran comparables. Intercambiarían sus registros.

Entonces, si el Departamento de Guerra y el Departamento de Correos compran madera, contratan carpinteros o construyen paredes de ladrillo, no necesitan necesariamente hacerlo a través de la misma agencia, ya que eso podría significar una centralización excesiva y engorrosa; pero podrían usar la misma medida para las mismas cosas, ser conscientes de las comparaciones y ser tratados como competidores.

Y cuanto más competencia de este tipo, mejor.

Porque el valor de la competencia está determinado por el valor de las normas utilizadas para medirla. En lugar de preguntarnos, por tanto, si creemos en la competencia, deberíamos preguntarnos si creemos en aquello por lo que compiten los competidores.

Nadie en su sano juicio espera «abolir la competencia», pues cuando hubiera desaparecido el último vestigio de emulación, el esfuerzo social consistiría en la obediencia mecánica a una rutina, moderada en una minoría por la inspiración innata. Sin embargo, nadie espera llevar la competencia hasta su conclusión lógica en una lucha homicida de todos contra todos.

El problema consiste en seleccionar las metas de la competencia y las reglas del juego. Casi siempre, el estándar de medida más visible y obvio determinará las reglas del juego: como el dinero, el poder, la popularidad, los aplausos o el «consumo ostentoso» del señor Veblen.

¿Qué otros patrones de medida proporciona normalmente nuestra civilización? ¿Cómo mide la eficiencia, la productividad, el servicio, que tanto reclamamos?

Por lo general no hay medidas y no hay, por tanto, tanta competencia para alcanzar estos ideales. Pues la diferencia entre los motivos superiores y los inferiores no es, como los hombres suelen afirmar, una diferencia entre altruismo y egoísmo. [Footnote: Cf. Cap. XII] Es una diferencia entre actuar por fines fáciles de entender, y por fines oscuros y vagos. Exhortad a un hombre a obtener más beneficios que su prójimo, y sabrá a qué apuntar. Exhortadlo a prestar un mayor servicio social, ¿y cómo puede estar seguro de qué servicio es social? ¿Cuál es la prueba, cuál es la medida? Un sentimiento subjetivo, la opinión de alguien. Decid a un hombre en tiempo de paz que debe servir a su patria y habréis pronunciado un piadoso lugar común; decídselo en tiempo de guerra, y la palabra servicio cobra sentido; es una serie de actos concretos: alistarse, o comprar bonos, o ahorrar comida, o trabajar por un dólar al año, y cada uno de estos servicios lo ve de manera concreta como parte de un propósito definido para poner en el frente un ejército más grande y mejor armado que el del enemigo.

Así que cuanto más sea capaz de analizar la administración y elaborar elementos que puedan compararse, cuanto más invente medidas cuantitativas para las cualidades que desea promover, más podrá orientar la competencia hacia fines ideales. Si logra idear los números índice adecuados [Nota al pie: No uso el término número índice en su significado puramente técnico, sino para abarcar cualquier dispositivo para la medición comparativa de fenómenos sociales.], puede establecer una competencia entre trabajadores individuales en un taller; entre talleres; entre fábricas; entre escuelas; [Nota al pie: Véase, por ejemplo, An Index Number for State School Systems de Leonard P. Ayres, Russell Sage Foundation, 1920. El principio de la cuota se aplicó con mucho éxito en las Campañas de los Bonos de la Libertad, y bajo circunstancias mucho más difíciles por el Consejo de Transporte Marítimo Aliado.] entre departamentos gubernamentales; entre regimientos; entre divisiones; entre barcos; entre estados; condados; ciudades; y cuanto mejores sean sus números índice, más útil será la competencia.

Las posibilidades que residen en el intercambio de material son evidentes.

Cada departamento gubernamental está pidiendo todo el tiempo información que tal vez ya haya sido obtenida por otro departamento, aunque quizás en una forma algo distinta. El Departamento de Estado necesita saber, digamos, la extensión de las reservas petroleras mexicanas, su relación con el resto de la oferta mundial, la actual titularidad de los terrenos petroleros mexicanos, la importancia del petróleo para los buques de guerra actualmente en construcción o planeados, y los costos comparativos en diferentes yacimientos.

¿Cómo asegura hoy semejante información? La información probablemente esté dispersa entre los Departamentos del Interior, de Justicia, de Comercio, de Trabajo y de la Marina. O bien un empleado del Departamento de Estado busca petróleo mexicano en un libro de referencia —el cual puede ser exacto o no—, o bien la secretaria privada de alguien llama por teléfono a la secretaria privada de otra persona, pide un memorando y, con el tiempo, llega un mensajero negro con un montón de informes ininteligibles. El Departamento debería poder recurrir a su propio buró de inteligencia para reunir los datos de un modo adecuado al problema diplomático que debe resolverse. Y estos hechos, el buró de inteligencia diplomática los obtendría del centro de intercambio de información.

[Nota a pie de página: Ha habido un vasto desarrollo de tales servicios entre las asociaciones comerciales. Las posibilidades de un uso pervertido fueron reveladas por la investigación de los oficios de la construcción de Nueva York de 1921.]

Este establecimiento pronto se convertiría en un foco de información de la especie más extraordinaria. Y los hombres que se hallaban en él cobrarían conciencia de cuáles son los problemas del gobierno en realidad.

Se encargarían de problemas de definición, de terminología, de técnica estadística, de lógica; recorrerían de manera concreta toda la gama de las ciencias sociales. Resulta difícil comprender por qué todo este material, a excepción de unos pocos secretos diplomáticos y militares, no debería estar abierto a los estudiosos del país. Es allí donde el politólogo encontraría los verdaderos problemas difíciles de resolver y las investigaciones genuinas para que sus estudiantes realicen.

El trabajo no necesita hacerse enteramente en Washington, sino que podría realizarse en relación con Washington. La agencia central tendría, así, los elementos constitutivos de una universidad nacional. El personal podría reclutarse allí para las oficinas de entre los graduados universitarios. Estarían trabajando en tesis seleccionadas tras una consulta entre los curadores de la universidad nacional y profesores dispersos por todo el país.

Si la asociación fuera tan flexible como debería ser, habría, como complemento del personal permanente, una rotación constante de nombramientos temporales y especializados procedentes de las universidades, y profesores de intercambio convocados desde Washington. Así, la formación y la contratación del personal irían de la mano. Una parte de la investigación misma sería realizada por estudiantes, y la ciencia política en las universidades estaría vinculada a la política en Estados Unidos.

En sus líneas principales, el principio es igualmente aplicable a los gobiernos estatales, a las ciudades y a los condados rurales. La labor de comparación e intercambio podría llevarse a cabo mediante federaciones de oficinas estatales, municipales y de condado. Y dentro de esas federaciones se podría organizar cualquier combinación regional deseable. Siempre que los sistemas contables fueran comparables, se evitaría una gran cantidad de duplicidades.

La coordinación regional es especialmente deseable. Pues las fronteras legales a menudo no coinciden con los entornos efectivos. Sin embargo, tienen cierta base en la costumbre que costaría alterar. Al coordinar su información, varias áreas administrativas podrían conciliar la autonomía de decisión con la cooperación.

Nueva York, por ejemplo, ya es una unidad ingobernable para un buen gobierno desde el Ayuntamiento. Sin embargo, para muchos propósitos, como la salud y el transporte, el distrito metropolitano es la verdadera unidad de administración. En ese distrito, sin embargo, hay grandes ciudades, como Yonkers, Jersey City, Paterson, Elizabeth, Hoboken, Bayonne. No podrían ser administradas todas desde un solo centro y, sin embargo, deberían actuar juntas para muchas funciones.

A la postre, tal vez algún plan flexible de gobierno local como el que Sidney y Beatrice Webb han sugerido sea la solución adecuada. [Nota a pie de página: «The Reorganization of Local Government» (cap. IV), en A Constitution for the Socialist Commonwealth of Great Britain.] Pero el primer paso sería una coordinación, no de decisiones y acciones, sino de información e investigación. Que los funcionarios de los diversos municipios contemplen sus problemas comunes a la luz de los mismos hechos.

Sería inútil negar que semejante red de oficinas de inteligencia en la política y en la industria podría convertirse en un peso muerto y en una irritación perpetua. Uno puede imaginar fácilmente su atractivo para los hombres en busca de puestos cómodos, para los pedantes, para los entrometidos. Uno puede ver la burocracia, montañas de papeles, cuestionarios ad nauseam, siete copias de cada documento, endosos, retrasos, papeles perdidos, el uso del impreso 136 en lugar del impreso 2gb, la devolución del documento por haberse usado lápiz en vez de tinta, o tinta negra en vez de tinta roja. El trabajo podría hacerse muy mal. No existen las instituciones a prueba de tontos.

Pero si pudiera suponerse que existía una circulación a través de todo el sistema entre los departamentos gubernamentales, las fábricas, las oficinas y las universidades; una circulación de hombres, una circulación de datos y de crítica, los riesgos de la carcoma no serían tan grandes. Tampoco sería cierto decir que estas oficinas de inteligencia van a complicar la vida. Tenderán, por el contrario, a simplificarla, al revelar una complejidad hoy en día tan grande que resulta humanamente inmanejable. El actual sistema de gobierno, fundamentalmente invisible, es tan intrincado que la mayoría de la gente ha renunciado a intentar seguirlo, y debido a que no lo intentan, se sienten tentados a pensar que es comparativamente simple. Es, por el contrario, escurridizo, oculto, opaco. El empleo de un sistema de inteligencia significaría una reducción de personal por unidad de resultado, porque al poner a disposición de todos la experiencia de cada uno, reduciría la cantidad de ensayo y error; y porque al hacer visible el proceso social, ayudaría al personal en su autocrítica. No implica un gran contingente adicional de funcionarios, si se toma en cuenta el tiempo que ahora gastan en vano las comisiones especiales de investigación, los grandes jurados, los fiscales de distrito, las organizaciones de reforma y los desconcertados funcionarios públicos, al intentar orientarse a través de un oscuro atolladero.

Si el análisis de la opinión pública y de las teorías democráticas en relación con el entorno moderno es sólido en principio, entonces no veo cómo se puede escapar a la conclusión de que dicho trabajo de inteligencia es la clave para la mejora.

No me refiero a las pocas sugerencias contenidas en este capítulo. Son meras ilustraciones. La tarea de elaborar la técnica está en manos de hombres capacitados para ello, y ni siquiera ellos pueden hoy prever por completo la forma, y mucho menos los detalles.

El número de fenómenos sociales que se registran hoy en día es pequeño, los instrumentos de análisis son muy rudimentarios y los conceptos, a menudo vagos y no sometidos a crítica. Pero se ha hecho lo suficiente como para demostrar, creo, que los entornos invisibles pueden ser informados con eficacia, que pueden ser transmitidos a grupos divergentes de personas de una manera neutral ante sus prejuicios y capaz de superar su subjetivismo.

Si eso es verdad, entonces, al elaborar el principio de la inteligencia, los hombres encontrarán el modo de superar la dificultad central del autogobierno, la dificultad de lidiar con una realidad invisible.

Debido a esa dificultad, le ha sido imposible a cualquier comunidad autónoma conciliar su necesidad de aislamiento con la necesidad de un contacto amplio, conciliar la dignidad y la individualidad de la decisión local con la seguridad y una amplia coordinación, conseguir líderes eficaces sin sacrificar la responsabilidad, tener opiniones públicas útiles sin intentar opiniones públicas universales sobre todos los temas.

Mientras no hubiera forma de establecer versiones comunes de los acontecimientos invisibles, medidas comunes para acciones separadas, la única imagen de democracia que funcionaría, incluso en teoría, era una basada en una comunidad aislada de personas cuyas facultades políticas estaban limitadas, según la famosa máxima de Aristóteles, por el alcance de su visión.

Pero ahora hay una salida, larga sin duda, pero una salida. Es fundamentalmente la misma vía que le ha permitido a un ciudadano de Chicago, con no mejores ojos ni oídos que un ateniense, ver y oír a grandes distancias. Es posible hoy, y lo será aún más cuando se le haya dedicado más trabajo, reducir las discrepancias entre el entorno concebido y el entorno efectivo. A medida que esto se haga, el federalismo funcionará cada vez más por consentimiento y cada vez menos por coerción.

Pues si bien el federalismo es el único método posible de unión entre grupos autogobernados, [Footnote: Cf. H. J. Laski, The Foundations of Sovereignty, and other Essays, particularly the Essay of this name, as well as the Problems of Administrative Areas, The Theory of Popular Sovereignty, and The Pluralistic State.] el federalismo oscila ya sea hacia la centralización imperial o hacia la anarquía parroquial siempre que la unión no se base en ideas correctas y comúnmente aceptadas sobre los asuntos federales. Estas ideas no surgen espontáneamente. Deben ser armadas mediante la generalización basada en el análisis, y los instrumentos para dicho análisis deben ser inventados y probados mediante la investigación.

Ningún artilugio electoral, ninguna manipulación de circunscripciones, ningún cambio en el régimen de propiedad va a la raíz del asunto. No se puede extraer de los seres humanos más sabiduría política de la que hay en ellos. Y ninguna reforma, por sensacional que sea, es verdaderamente radical si no prevé conscientemente una manera de superar el subjetivismo de la opinión humana basado en la limitación de la experiencia individual.

Hay sistemas de gobierno, de votación y de representación que extraen más que otros. Pero al final el conocimiento no debe venir de la conciencia, sino del entorno con el que esa conciencia lidia.

When men act on the principle of intelligence they go out to find the facts and to make their wisdom.
When they ignore it, they go inside themselves and find only what is there.
They elaborate their prejudice, instead of increasing their knowledge.